聪明的职场人是怎样向上级汇报坏消息的

　　在刀光剑影的职场里，如何更好地保护自己，而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯。
　　在知乎能看到这些问题，而且这两年特别多：
　　为什么我业绩最好，晋升却给了其他人？
　　为什么被裁员的不是业绩最差的那个人？
　　大家都没达成目标，管理者是怎么决定裁哪个人的呢？
　　这些问题其实都可以归结为一个职场中的潜规则，也就是：
　　在职场里面，做利润中心岗位的人通常都要背目标，比如日活、阅读数、销售额、市场份额等等。如果有两个人，A的工作达成了今年的目标150，B的工作只达成了50，那么这时候A的考核比B好很正常。
　　但是如果A达成了目标的70，B达成了目标的55，这时候A的考核成绩就就一定会比B好吗？恐怕就不一定了。
　　尤其在这两年国家经济增速放缓，无论是互联网还是实体企业，都是裁员的消息满天飞，稍微好一点的靠冻结招聘勉强维持，这个时候大家都达不成目标，上文讲到的后一种情况比比皆是。
　　那么，当大家都在报告不好的业绩的时候，怎样才能获得更好的考核结果呢？
　　在回答这个问题之前，我们首先要仔细分析一下，听坏消息报告的那个人（也就是你的老板）的心理活动。
　　要知道，现在报告坏消息顶多是被裁员，在古代这可是分分钟要直接领饭盒的。
　　比如：在公元前5世纪的希波战争，波斯的国王有一个非常著名的习惯，就是会重重嘉奖带来好消息的报信人，而把带来坏消息的报信人全都杀掉。在心理学上，有一个名词就是以此命名的，叫波斯信使综合症也就是人会倾向于讨厌与坏消息有关联的一切事物。
　　查理芒格也讲过：讨厌是一种心理调节工具。它会让人忽略其讨厌对象的优点，讨厌能够让自己联想起讨厌对像的人，物品和行动。
　　与爱屋及乌类似，我们也会恨屋及乌。
　　我们知道，在职场中隐瞒坏消息不上报，那么我们在职场中，向上级报告坏消息的时候，怎样才能把对自己的消极影响降到最低呢？
　　我会从三个角度来告诉你技巧，分别是：
　　赢得信任：以简洁的全局观为开头。
　　给予信心：改变坏消息的表现形式。
　　传达希望：以目标分解和行动结果为结尾。
　　01以简洁的全局观为开头
　　向上级报告坏消息的时候，第一步是为这个对话建立信任（buildtrust）。
　　之所以要一开始就建立信任，是因为老板们在这场汇报前，大概已经知道你的业绩不达预期，所以在这场汇报的起点，老板与你的心理距离是疏离的。
　　但是，我们要进行有效的沟通（无论是开会，谈判，演讲等等），就需要把谈话放在双方彼此信任的基础上。怎么做呢？
　　我的建议是：以一个简洁的全局作为汇报的开头。
　　简洁的意思是：这个全局的内容不宜超过一张图表或三个信息点的信息量。
　　而之所以说全局，是因为这张图表，或者几个信息点，需要把外部和内部的总结都说清楚。其中外部环境可以是经济、市场、竞争对手、消费者等，找一个最相关的。内部就是你要报告的业绩的指标。
　　比如你是一个APP的推广，需要汇报这半年以来的日活量变化，你的汇报可以简单地做成以下这种形式：
　　同样如果你是一个电商的运营，需要汇报你负责的品类的销售。图表的内容可以是：国民零售品消费总额的变化竞争对手店铺的销售自己店铺的销售。
　　这样可以让你的老板在一幅图里面从宏观到微观对全局有个了解。
　　如果你有看过关于谈判的书，你会发现有一个基本的观点对立并不能促成谈判的成功。相反，最有效的谈判是双方都在同一个立场，就是要达成共识，与之对立的是达不成共识，这样的谈判才是有建设性的。
　　同样，一个全面的全局可以把你和老板在心理上，拉回到做生意的队友，共同面对市场和竞争对手，而不是上下级之间的内部矛盾。这样非常有助于建立信任。
　　02改变坏消息的表现形式
　　与看汇报的人建立信任之后，接下来需要增强他们的信心。
　　行为经济学家告诉我们：当面对好的和坏的消息的时候，传递消息的形式、频率、比较对象，都会直接改变接受消息的人的决策。
　　比如都是讲100个人里面会牺牲80个人：
　　A说法是：我们这个举措，有50的可能性会救回20的人，50会失去所有人
　　B说法是：我们这个举措，有50可能性会失去80的人，50会失去所有人。
　　虽然这种说法其实在说同一个事实，但是相信看到以后，A的说法能够得到更多人的支持，而B看上去更像一个糟糕的不能再糟糕的提议。
　　那么，在实际需要汇报坏消息的时候，怎样做才能获得最好结果呢？
　　1。传递频率
　　无论是唯一，还是有多个坏消息，都要一次性传递，不要分开。
　　研究人员曾经做过一个实验：给实验对象施加电击，然后通过MRI观察大脑其中一个区域的反应，这个区域是压力的中心，显示了负面情绪的程度。
　　实验发现：当施加50伏电击的时候，被试大脑活动，与施加100伏电击时观察到的活动基本相似，没有太大差别。
　　实验证明：我们在受到负面刺激的时候，大脑在一定范围内对负面刺激的程度反应差别不大，反而对次数的反应更明显。
　　所以，你告诉领导一个坏消息，和把五个坏消息同时告诉他，这样带来的负面刺激相差不大。反而，如果把这些坏消息分开说，那么这个差别就大了。
　　比如下面两个情景：
　　场景一：
　　老板，今年第一季度我们的销售额下跌了20
　　市场份额和竞争对手份额变化呢？
　　市场份额下降了3，竞争对手A的市场份额上升了2
　　客流转化率呢？
　　比起上年同期客流基本持平，转化率大约下跌了15
　　那除了转化率下跌还有什么原因导致销售额下降？
　　老板，我们的客单价也下跌了6
　　场景二：
　　老板，今年第一季度我们的市场表现不如预期，市场份额下跌了3，竞争对手A的份额上升了2，主要原因是我们销售额下跌20，其中客流持平，客单下跌6，转化率下跌15
　　我是推荐大家用第二种方式汇报坏消息的。好处有两个，除了上面提到的减少负面情绪的积累，还有一点。
　　你有没有注意到在第一种情景，随着领导对你的不断发问，他和你处于一种不信任的状态，因为这样给他一种暗示你在隐藏信息。所以，这时候等于是领导一个人在PK你和坏消息。
　　但是在第二种情景，一下子把所有坏消息说完后，就变成你和领导同仇敌忾，一起面对坏消息这个情况了换句话说，你们变成了战友，这样的好处就不言而喻了。
　　2。找到合适的比较对象
　　当我们在描述一个结果的时候，需要选择合适的比较对象。
　　做一下换位思考，如果我们是接受信息的一方，单纯一串数字并不会产生任何意义。比如：我们单纯听到加拿大全国总人口是3700万，面积998万平方公里，不会有什么特别的感觉。
　　因为数字的意义都是要在大小的比较中才能显露出来，比如：我再告诉你香港面积是加拿大的11000，但是总人口有750万，你就会感觉香港真是地狭人稠。
　　这其实与我在前面的文章分享过的锚定效应是相同的。作为一个数字，无论是价格，还是人口数，面积数，都需要通过比较来获得意义。
　　比较以下两个场景，讲的是你在汇报一个新渠道第一季度的成绩：
　　这个季度我们做了200万销售，由于XX原因，比预期低了40。我们总结了经验，有了XX计划，预计在第二季度可以赶上目标。
　　这是一项新业务，所以我们没有多少经验。在上线前我们做了消费者调研和AB调试。结果首个季度就达到200万销售额，是我们其他传统渠道的1。5倍。同时我们总结了经验和方法，预计能在下个季度做到300万。
　　为什么第二种说法更能给老板信心呢？秘密就在比较对象的选择上。
　　第一种说法比较的是目标值。我们知道这个成绩是不达标的，所以本质上这段话可以总结为我们做得不够好，下个季度会做好。
　　第二种说法比较的是传统渠道的销售额。作为一个新渠道，优势就在于单产更高，劣势是还没有成熟的操作方法和规模化。所以，这段话突出了新渠道的优势，可以总结为：我们做好了，但可以更好。
　　你可能会问：那员外你这样不是偷换概念吗？目标写出来就是要达到的呀。
　　在一个企业里面，这个季度能不能达到目标决定你能不能拿到奖金，老板觉得你之后有没有可能达到目标决定你会不会被留任。
　　相信在汇报之前，你的老板也已经知道成绩没有达到目标。所以，这次沟通的目的，并不在于重新强调一次这个事实。而是如我上面说的，给你老板信心，这只有通过数据的比较凸显出进步才能达到。
　　那最后一个问题就是，如何找到对自己有利的比较对象？
　　这里笔者给大家列举几个可以参考的维度：
　　1）外部环境：行业、竞争对手、国家经济
　　2）内部环境：公司其他产品线、公司平均水平
　　3）时间维度：同比绝对值增长值、环比绝对值增长值
　　如果以上都不凑效，那么还有终极杀招：
　　4）因果逻辑：根据上一年的趋势，如果今年什么也没有做，那么会到达某一个数值。现在因为我们做了XX，所以实际数据比什么都不做增加了XX，这个也叫做潜在增长（underlyinggrowth），具体如下图
　　总的来说，在汇报坏消息的时候尽量找到一个维度，从数字比较凸显出正面的信息，记住信息的框架是好，还能更好而不是不好，能变好。
　　3。少说故事，多展示数据
　　很多讲解沟通技巧的书，常常会教大家，多用讲故事的方式可以加强沟通的有效性。这点员外是完全赞成的，但是要注意，并不是在所有沟通的场合都适合讲故事。
　　在汇报坏消息的时候，讲故事反而会容易产生不好的结果。
　　其中最重要的原因是：故事最大的作用是很容易唤起听众的情感，产生共情。所以适合讲故事的沟通场合有演讲，辩论等需要说服对方，或者第三方的场景。但是，偏偏在汇报坏消息的时候，我们并不想唤起老板的情感。
　　因为人的大脑通常分为情感脑和理性脑两部分。我们在日常生活中，第一时间做应激反应的通常是情感脑。
　　比如你看到男女朋友的脸的一瞬间，就可以判断是高兴还是生气。
　　看到一个艺术品，虽然不太理解，但是第一时间就会产生喜欢不喜欢的判断。
　　当碰上情感脑处理不了的情景，比如：被人问到今年是中国建国多少周年的的时候，理性脑就会站出来，通过逻辑、数字、记忆来分析回答。
　　我们在上文提到的波斯信使综合症和查理芒格的恨屋及乌，本质上都是判断受情感脑主导，而没有经过理性脑思考的例子。
　　为了防止我们个人受到坏消息的污点影响，我们需要进行心里隔断，也就是调动老板们的理性脑，而防止他们只凭情感脑对我们的表现做判断。
　　这时候，我们需要多展示数据，少说故事。因为老板们在接受数字的时候，自然而然就会调动理性脑进行分析思考。
　　03以行动结果为结尾
　　前文我讲了汇报坏消息的头两步：赢得信任和给予信心。
　　做到这两步起码可以让你不会因为坏消息，而给其他领导留下坏印象。但是这样还不够。
　　没有坏印象不代表不能找更好的来替代你。所以最后一步，需要向他们传达出希望，可以达成目标的希望。
　　心理学家指出：在人面对某种消息的时候，如果产生消极的新年，就很容易产生焦虑、沮丧、愤怒等情绪，进而将这些负面情绪转嫁到别人身上。
　　这些消极认知信念包括：
　　这个坏情况会一直持续下去。
　　这个负面信息很重要。
　　这个坏消息影响范围很大。
　　其中第一点最重要，就是人们会不自觉地认为这个坏情况会一直持续下去。当这个心理出现的时候，大多数人的想法肯定是马上止损。简单来说，如果老板觉得没希望了，第一时间肯定是把你换掉。
　　我们要传达希望，就是尽可能弱化这这个坏情况会持续的想法，用目标分解，然后列举行动结果的方法。
　　比如还是上面季度销售额汇报的例子，我们可以说：
　　我们把XX的详情页改了排版和重点，转化率提升了XX，具体大约还需要1个月可以把所有的商品改进完毕。
　　我们总结了经验，更新了商品名的格式和关键字，点击率提升了XX，这周内可以全部完成修改。
　　我们重新定义了目标人群，把资源投放到大学相关的渠道，会员增长率提升了XX，我们会继续面准这类渠道争取短时间内获得更多会员。
　　这样做的好处是：虽然我们看到整体的业绩不达预期，但是通过某些方法论的改变，成功让部分指标上升了。而这些指标是与销售额有关的，比如我们销售额还不达标，但是转化率提高了呀。
　　把一个大的目标拆分成一个个小目标，然后凸显出达到效果的小目标。建立了这个逻辑，证明你的方法论是可行的，那么领导就会觉得获得好成绩只是时间问题，起码不是人的问题了。
　　总结
　　这篇文章想和大家探讨的是：在刀光剑影的职场里，如何更好地保护自己，而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯。
　　其实在职场里面换一个人真的很平常，你的工作是把业绩管好，而你的老板的工作，则是把合适的人放到你的位置上。
　　我的观察是，无论是波斯信使综合症，还是恨屋及乌，很大程度都是因为人会无意识地受到主观情感左右判断。如果总结起来，上文所说的建立信任，信心和希望都是服务于心里阻断，让听到坏消息的老板用客观的方式去审视你这个人，而不是把人和事混淆了。
　　为了达到这个目的，我建议在汇报坏消息的时候：
　　通过简洁的全局数据建立信任。
　　通过改变坏消息的形式给予信心。
　　通过目标分解和行动结果描绘希望。