做一定要有江湖感如何远离被罢免的危险

　　做CEO，一定要有江湖感CEO一定要有江湖感。青山大侠经常语出惊人，这是大侠的最新语录，而且并非戏言。
　　做CEO并不难，难的是做一个有成就的CEO。假如你曾经是一位技术专家，或者营销明星，抑或是资本运作高手，你与朋友合伙成立了一家公司，公司做大了，你自然也就成了大公司的CEO。
　　身为CEO，你理应成为公司的精神领袖和团队核心；可是，如果你还是脱不掉技术专家的书卷气、营销天才的雪中飞、资本推手的空手道，你可能就是一个缺少江湖感的CEO。
　　按照我对青山大侠的粗浅理解，江湖感似乎与现在时兴的领导力比较接近。有江湖感的CEO能从专才蜕变成通才，从做事转移到做人，能从自己干变成别人干，甚至是从聪明转而为糊涂。
　　我理解，江湖感至少应该包含这么三个要素：
　　1。要有一个流传的故事。
　　所谓江湖，总是有故事在流传，而且越传奇越好，如果不是挽大厦于将倾，至少也是英雄救美。张瑞敏挽救濒临倒闭的街道小厂就足够传奇，宗庆后的创业故事也算是有趣。
　　宗庆后创业时已经四十开外了，没有特殊的关系和技能，只能为校办企业当推销员。自己拉三轮车送书本，卖冰棍，一根冰棍4分钱，只能赚上几厘钱。这份亲历亲为让宗庆后以及娃哈哈始终零距离地贴近消费者，于是才有了对儿童心理的洞察以及传遍大江南北的喝了娃哈哈，吃饭就是香，既然抓住了孩子的心，也就抓住了家长的钱口袋。如果你觉得这个不够流行，不妨看看柳传志的故事。
　　在一个夜黑风高的晚上，柳传志借着二锅头的酒劲，向同仁们宣布了一个非常大胆的目标：将来要把联想做成一个销售额200万的大公司。没错，是200万，不是200亿，是人民币，没说是美元。如果当时柳传志发誓说，咱们要搞到200亿美元，而且要弄到美帝国主义的老巢纽约去，我肯定他们当时一定是把全北京的二锅头都喝光了。所以，江湖上的故事可以传奇，但是不能太离奇。
　　创业的故事总是比较精彩，但也不是唯一可为的故事。15年前郭士纳就任CEO推动IBM战略转型时，就有一个故事流传的很快而且很远。在一次高管例会上，郭士纳说，他的脑子不是为了看PPT而长的，他要求所有人关掉电脑，每个人拿出肚子里的干货，直接触及问题的本质。你可以想见这个故事所形成的冲击波。
　　你能想象出一位没有一个传奇故事的成功CEO吗？很难。不过，要成为一个有江湖感的CEO，难的还在后面。
　　2。要有一帮追随的兄弟。
　　套用德鲁克关于领导力的观点，衡量一个领导者的唯一标准是看他的追随者数量，同样衡量一个江湖老大的最重要标志，是看他有多少兄弟，而且是铁杆兄弟。
　　有朋友会质疑说，做企业不能拉帮结派，那是落伍的做法，在西方的企业中，称兄道弟的情况很少见，工作就是工作，同事和兄弟是两码事，不能混为一谈。此话固然有理，但是如果你愿意听听稻盛和夫的话，你或许会稍微改变一些自己的观点。
　　稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，没有沟通就没有信任，也就没有关键时刻的卖命。于是，他就经常在下班后与员工一起喝酒，喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界就模糊了，有些话也就可以敞开来讲了。这种非正式的沟通帮助他解决了许多正式的难题。
　　除了稻盛和夫式的沟通，CEO还要有洞察人性的本事，用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。此外，还得有长远的眼光、广阔的胸怀以及钢铁的意志等等美好品质，才值得兄弟们为你卖命。这说起来话长，我也说不明白，就此打住。
　　总之，在今天的竞争环境中，基本上要求CEO是一个完人，这要求不现实却又很实际。
　　有一位销售经理说，我们距离CEO就像地球到星星，这辈子都无法接近。作为CEO，如果你觉得公司执行力不强，就是因为高层不团结、中层不努力、基层不听话，那我要说一句不好听的话，这并不意味着他们都是笨蛋，笨蛋只有一个，大家都知道是谁，你或许也知道。
　　3。要有一拨出色的对手。
　　江湖上盛行侠肝义胆劫富济贫，自然看不起恃强凌弱。十年前一批来自台湾的娱乐业大佬到大陆来开垦处女地。用一位老板的话说，他们在台湾早就糜烂透了，所以在尚属清纯的大陆，用左手就能对付这里的对手。此话在当时确实不假。今天，回头看看当时的所谓大佬，如果他们还能在政府管制、同业竞争、道德边界的模糊地带继续辗转腾挪，仍然能够在黑道和白道的缝隙中长袖善舞，那才算是江湖上的真本事。否则，只是江湖上的过客而已。
　　如果你还没有遇到足够出色的竞争对手，要么证明你真是独具慧眼，在市场的蜜月期内享受独食，要么你就是错误地认识了自己的市场。偶尔听到CEO讲，他的技术、产品、服务、商业模式十分独到，用望远镜都看不到竞争对手。说这话的人，不是江湖大佬的自吹自擂，就是江湖新手在狭窄市场缝隙间的自娱自乐。
　　你对手的水准，决定了你公司的水准。所以，竞争并不总是坏事，特别是高手之间过招，更是如此。如果没有国美的穷追猛打，苏宁也不会跑的这么快。不过，这话要是反过来，就不一定了。或许可以说，没有胡润把黄光裕捧到天上，黄光裕也不至于摔的这么惨。
　　这就是江湖的魅力所在，你的对手会成就你，而你的朋友则可能毁了你。
　　除了故事、兄弟、对手之外，要成就自己在江湖上的声望，一定还需要其他的因素，比如机缘和运气。江湖上就曾流传说，郭为比杨元庆更有江湖感。不过，现实是联想电脑归杨元庆，郭为领军神州数码。现在，在国际江湖上呼啸而来又呼啸而去的是杨元庆，郭为则为转型的转而不行苦恼了好几年。
　　到底什么是江湖感？我这里只是唠叨一些江湖上的道听途说而已，不足为凭。金庸该有完美的答案。或许，下次在江湖上与青山大侠狭路相逢的时候，可以施礼请教。
　　说不定，以后字典里的领导力将统统替换成江湖感。江湖上的事，谁说得准呢？
　　CEO如何远离被罢免的危险一项新研究显示，如今大公司的首席执行长中离职的已经越来越少，即便股东回报率连续两年表现不佳，CEO们也几乎不会有下课的危险。
　　管理咨询机构Boozamp；amp；Co。周二公布的研究表明，公司董事在决定罢免没有能力的领导人之前往往犹豫再三，因为他们找不到合适的内部替代人选。这一研究结果也许会给董事会带来更大压力，促使他们更加重视管理层交接规划。
　　Booz仔细研究了1995年、1998年、200
　　到2007年期间，市值位列全球前2，500位的上市公司的CEO变动及总体股东回报率情况。去年全球管理层的人员流动率连续第二年下降，由14。3降至13。8；这一数字在2005年时达到15。4的峰值。去年CEO的流动率为六年中值。
　　虽然离职的CEO人数比从前减少，但在这些离开的高管中，被罢免职务、而非主动请辞的人数比例却在增加。Booz称，去年全球范围有4。2的CEO被赶出了公司，虽然这一比例只是略高于过去十年3。8的均值，但却大大高于九十年代1。1至2不等的水平。
　　不过即便是那些碌碌无为的高管，他们的工作也相当有保证。那些所在公司的股东回报率两年内下降25、且股票表现远不及类股的CEO们，他们在今后一年内被免职的几率也只有5。7。
　　Booz研究显示，公司董事会不会强迫那些未能让回报率达到标准水平的CEOC
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　　amp；gt；CEO离职。Booz高级副总裁、研究报告三位作者之一的加里？尼尔逊（GaryL。Neilson）说，在如今投资者不断施压要求获得短期回报的背景下，这一结果着实令人吃惊。
　　广告然而上述结论在某些管理层更迭专家看来却并不意外。纽约奥纬咨询（OliverWymanConsulting）的高级合伙人大卫？纳德勒（DavidNadler）指出，只要董事们了解公司战略、行业状况和主要问题，他们就不会过多地计较短期回报率的问题。
　　纳德勒和尼尔逊都谈到，如果董事会在继任安排上已做好合理规划，那么会有更多CEO因短期回报率不佳而被炒。一些还没找到CEO确定新人选的董事常常对纳德勒说，我们会继续与现任CEO合作，希望将来事情会有所改善。
　　Booz的另一项研究结果也表明董事会的继任筹划工作做得不够到位：他们发现北美和欧洲企业的董事会时常聘请外部人士担任公司CEO，而这些局外人的能力往往不及从公司内部提拔起来的CEO。此外，外部CEO的在位时间一般比内部CEO要短。Booz对上述年份的研究表明，公司聘用的CEO中约有两成来自外部。
　　研究指出，董事会可以事先做些准备来改善他们挑选继任CEO的工作，首先通过广泛的挑选确定一些候选人，然后给他们提供丰富的实践经验，根据各自表现在公司内部进行层层提拔。
　　报告显示，还有一些因素可能也会影响CEO职位的稳固性。研究发现，身兼董事长职务的CEO被罢免的几率要小一些。自2004年以来下课的CEO中，超过三分之一的CEO是董事会内部矛盾和权力纷争的牺牲品，前些年这一比例还不到四分之一。研究人员使用新闻报导以及其他外部资源来界定董事会的矛盾，而董事会在公司财务问题上的分歧不被包括在内。
　　来源：华尔街日报