企业战略控制存在的问题及对策研究

　　摘要：对企业而言，战略规划制定完成后，最重要的工作就是做好战略控制，以保证战略规划有效实施和落地。本文通过对大型企业集团战略管理方面的工作存在的问题进行分析，在此基础上提出了战略控制相关措施，对企业战略管理实践有借鉴意义。
　　关键词：企业战略控制；问题；对策
　　一、什么是战略控制
　　企业战略管理包括战略分析、战略制订、战略执行、战略控制等过程。
　　战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标及绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
　　从定义来看，战略控制包含三因素：
　　（1）确定评价标准。一般来说，企业的战略目标就是评价标准。实践也表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
　　（2）评价工作成绩。把它与既定的战略目标及绩效标准相比较，发现战略差距。这是战略控制的重要阶段。
　　（3）反馈。通过评价工作成绩发现问题，分析产生偏差的原因，纠正偏差。这是战略控制的目的所在。
　　战略控制按时间可分为事前控制、事中控制、事后控制；按切入点可分为财务控制、成本控制、质量控制等。
　　二、战略控制所存在的问题
　　（一）战略分解没有达到预期效果
　　对大型企业集团来说，通过战略分解来实现战略总体目标是最常用的方法。通过战略分解，一是要让全体员工积极参与到战略规划的实施中来，二是能够根据内外部环境变化对战略适时作出调整，三是能够有效测量、评估战略执行的结果，即更好的进行战略控制。但从实际实施情况来看，大型企业集团战略分解存在不到位现象，集团公司到事业部再到分子公司的分解过程中存在问题，它的执行效果影响到整体战略的执行情况。
　　（二）信息收集渠道不够通畅
　　信息对战略管理尤其重要。企业集团在信息收集方面存在的问题有：
　　1。外部信息方面，主要是宏观经济、行业资讯类，目前战略管理部门主要是通过网络、报刊等，外出学习、交流的机会很少，这样对行业内标杆企业、竞争对手的了解也很少。由于信息的乏善可陈，所提交的战略报告对领导决策支持力度不大。
　　2。内部信息方面，包括来自集团上层即决策层以及来自下层即各分子公司、各部门的信息。对有的战略管理部门而言，上层决策信息优势渠道不畅，下层信息除了制定战略时由调查问卷、访谈等方式能够全面获取，其它时间全面获取的难度
　　较大。
　　（三）战略督导调研效果不好
　　企业战略管理部门通过进行战略督导调研，能够加强各单位对战略管理工作的重视程度，了解基层管理者对当前宏观经济形势、行业发展形势，以及对集团发展现状、企业管理现状及发展趋势等的认识、理解，对战略管理工作具有重要意义。但一般业务单位、职能管理部门对调研重视程度不够，能够得到的信息不多。
　　（四）战略管理工作人员创新能力不够
　　当前大型企业集团都设置战略管理部门，配备专门从事战略管理工作人员，但管理人员普遍创新能力的偏弱。
　　三、战略控制相关措施
　　（一）加强战略管理工作力度，提供组织保障
　　大型企业集团应成立以总裁为首的战略委员会。委员会为非常设机构，主要对董事会负责，由各委员、小组成员兼职。
　　1。工作机构及人员组成
　　主任为企业主要负责人，委员为领导班子成员，委员会下设工作小组，小组成员包括各子业务单位及职能部门主要领导。
　　2。主要职责
　　（1）对重大投资、资本运营项目进行研究并提出建议。
　　（2）参与战略管理各项工作：参与集团公司中长期战略规划、年度报告的制定；整理、研究公司运行状况信息；根据战略目标定期（每月或每季度）对公司运行状况进行分析；定期（每年或每两年）进行全面诊断与调研等。
　　（二）建立信息上报系统，为战略控制提供基础
　　借助信息化管理手段，建立信息上报系统，使信息收集定期、及时、标准，从而为战略控制提供基础。
　　1。建立上报系统关键指标
　　根据企业战略规划目标，研究建立各业务板块、各关键职能管理的关键指标。
　　2。建立信息上报系统
　　各业务单位、职能部门填写关键指标后自动汇总形成形成关键指标，经委员会相应委员审核，指定专人汇总、分析形成报告提交战略委员会。
　　（三）定期举行战略控制会议
　　对战略执行状况进行有效控制的方法就是定期对其分析、研究。在有了上报信息上报系统后，就为定期举行相关会议打下了基础。战略控制会议的主要内容有：分析外部宏观经济形势、行业发展形势，分析竞争对手和标杆企业运行状况；分析公司整体运行形势，主要目标完成情况；下月（季度、年度）工作重点等。
　　（四）定期对企业运行情况进行全面的调研、诊断
　　企业定期进行全面的诊断和调研，能够及时发现战略实施过程中的问题，有效进行战略控制。战略委员会下设工作小组，定期对各业务单位、各职能部门运行情况进行调研、诊断，提交报告。大型企业调研、诊断可每年举行一次，也可每两年举行一次。
　　（五）组织结构向战略控制型管控模式转变
　　一个企业的管控模式对进行战略控制具有重大影响。目前，国内许多大型企业的管控模式已经转为了战略控制型模式。这种模式的优点在于：母子公司决策和执行分开，有利于子公司的专业化经营和激励；母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。可见，这种模式很利于战略控制。
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