你在公司工作了三年然后呢

　　Managershare：移动互联新时代，要与人才联盟，而非聘用。
　　入职第一天，你的老板找你谈话，简单寒暄之后，老板：你打算在这家公司待多长时间？
　　你愣了一愣，想了一想，说：35年吧。
　　老板：假如你会在这家公司待3年，3年以后，当你从这家公司离开的时候，你希望自己是怎么样的一个人？
　　你可能会说：我希望在我离开这家公司的时候，我的能力足以胜任一个项目经理的职位我希望我的收入能够翻一番我希望我可以开一家咖啡店。
　　老板：OK，我愿意帮助你在三年之内，实现你的这个目标。那么在这三年之内，你可以为我们公司做些什么，解决什么问题？
　　经过沟通协商，你和老板达成一致。在这个任期内，你要帮助公司解决以下几个问题：
　　1、xxxx；2、xxxx；3、xxxx。
　　老板：好，接下来，我们一起来探讨下，三年内，我怎么帮你去实现你的目标，你如何帮助公司解决这些问题。
　　对话开始变得越来越有感觉。
　　你和老板经过一段时间的讨论和规划，思路逐渐清晰，于是，你们签下了一个任期内的承诺书，明确了双方的责任和义务。
　　老板承诺在多长时间的任期内，帮助员工实现他自己的目标，员工承诺在这期间，帮助老板解决哪些问题。
　　这个承诺书没有法律效力，但是有道德风险。
　　任期中的风险分为以下两种情况：
　　员工打破承诺。这种情况下，员工会陷入诚信危机，失去信誉和公司给前员工提供的种种福利。
　　公司打破承诺。公司将会得不到员工的信任，员工可能会出卖公司的内部信息。有格局的老板不会轻易打破这个承诺。
　　快到三年的时候，老板和你又开始了新一轮的对话：
　　老板：三年任期快到了，你是打算去追寻更好的工作机会呢，还是愿意在公司继续做下去？
　　这里分为三种情况，第一种情况是，你说：老板，我还是想在咱们这家公司继续做下去。
　　老板：那我们来讨论一下，接下来，你还愿意在公司待多久？这段任期之后希望实现什么目标。
　　讨论结束后，又一份承诺书诞生了。
　　一个接一个任期的承诺书签下去，员工可以获得不断的成长，公司也能最大限度的调动员工的积极性。
　　第二种情况是，你说：我想去寻找新的工作机会。
　　老板：很好，我可以给你写推荐信。接下来还有三个月的时间，希望你在这三个月之内，培养出一个可以接替你的人出来。
　　当老板这样说的时候，你一定会尽心尽力的去培养接替者，因为他给了你足够的支持，依据互惠原则，你也会支持到他。
　　第三种情况是，你可能会说：我想开一家自己的公司，我想创业。
　　老板：这个想法很好，你想做什么样的事业呢？
　　你充满激情地把你的想法描述了一番，意气风发，志在必得。
　　老板：太棒了，这个项目我可以给你投资，我们还可以看看你的这个项目与我们公司有什么样的合作机会。
　　以上的这些关键对话中，都有涉及到员工和公司之间的承诺。
　　员工的承诺是：我只要在这里工作，我就会帮助这家公司解决问题，让这家公司变得更有价值。
　　公司的承诺是：只要你在这里工作，我就会帮助你提升能力和价值，让你的身价上涨。
　　就这样，员工和老板之间形成了一个联盟，这就是《联盟》这本书里面提到的联盟关系。
　　联盟关系可以让老板和员工之间达成双赢。达成双赢就意味着员工替老板解决了他想要解决的问题，而老板帮助员工得到了更多的机会与资源。
　　传统的招聘是有了部门、有了岗位编制以后才开始招人，而现在很多创新型的企业开始采用一种新的招聘模式用问题来招人。比如Google或者LinkedIn。
　　什么是用问题来招人呢？举个例子来说，比如我们的产品现在受到了竞争对手的威胁，竞争对手以更低的价格和更好的质量占领了更多的市场份额，那么就需要一个人来帮助我们解决这个问题。于是，就有和这个问题相匹配的岗位开出来，这个岗位叫什么名字并不重要，重要的是它是以解决问题为基础的，这个岗位可以直接向市场部经理甚至CEO汇报工作。
　　每一个岗位都是为解决问题而产生的，以问题导向来设置招聘岗位，将成为未来的招聘趋势。
　　这种在一个任期之内解决某些特定问题的模式，能够有效激发员工的热情，让员工产生创始人的心态。只要员工有创始人心态，企业的机会将无处不在。
　　创始人心态并不是说员工一定会离开这家公司去独自创业，而是员工在工作期间，会以创始人的心态和行动力去完成任务目标。
　　通过把员工在公司期间的职业生涯规划成一系列的任期，每个任期给予他们富有挑战性和有价值的目标，可以更好的吸引和留住优秀员工。
　　因为优秀员工在意的不是金钱和物质，而是在公司的每一阶段是否能达成有意义的目标。
　　那么对于优秀员工来说，什么样的目标才是有意义的呢？
　　你可以询问以下一些问题，和员工一起探索他的职业价值观：
　　工作中什么对你来说最重要？
　　你想要成为谁？有没有某个人，当你看到他的时候，就希望某一天，你也能像他一样？
　　你最喜欢工作中的哪个部分？
　　谁是你共事过的最好的同事？
　　你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻？
　　以上问题能够放大公开象限。人和人之间有一个象限叫做公开象限，这个象限显示的是人与人之间相互的了解程度。公开象限中，最重要的是人们背后的想法和价值观。
　　了解到优秀员工的价值观之后，你就能安排一些对他来说极具意义的工作给他，或者让他去解决一个能够给他带来成就感的问题，点燃员工的梦想和激情，当你能够调动这一点的时候，员工在公司就不仅仅会为了钱而工作。
　　每个人都有高峰和低谷，也都有激情期和倦怠期，要让员工持续不断的有动力去达成目标解决问题，你还需要持续不断的给予反馈。
　　现在的领导力培训课程中，越来越强调即时反馈的重要性，这里面涉及到很多的反馈技巧。有即时的反馈才能够让员工看到自己的进步和成长，看到自己的每一份付出都有回报，看到自己在一步一步变得更好。
　　从一个任期到下一个任期，员工会看到自己有更多的机会和可能。
　　在每一个任期当中，管理者和员工都要一起建立这个任期的任务目标，既包含公司的任务目标，也有员工自己的任务目标。
　　不过，不是每一类型的员工都适合采用以解决问题为导向的任期制。企业中的员工分为三种类型：
　　第一类叫做轮转期的员工。这个岗位上的人是可以被随时替换的。这个岗位上的工作有标准化的流程和体系，也有系统化的培训，通常针对入门级的员工，比如麦当劳肯德基的员工。
　　第二类叫做基础期的员工。这些人是不会走的，他们或许拥有公司的股份，或许是公司的合伙人，他们会和公司老板一起把这份事业做大做强，比如马云的核心团队对阿里巴巴来讲就是这样。他们也不适合运用联盟关系来管理。
　　第三类叫做转变期的员工。这些员工拥有特别的技能，善于思考，能够解决问题，有一定的创造性，他们需要你给他们特定的有挑战性的任务去完成，这样他们才能在工作中获得成就感。时间不是重点，特定的任务才是重点。
　　如果你能把转变期的员工处理好，你就能让公司运作得更有效率。
　　当雇主不再害怕员工离职，当雇主和员工之间建立起这种联盟关系，当雇主和员工都能坦然面对各自的责任和义务时，就会形成良性循环，企业和员工之间会更信任，更有利于员工安心工作。
　　接下来我们谈谈执行转变期计划的基本步骤：
　　首先，开始对话，确定目标。
　　为了和员工建立起共同的目标，在一对一的谈话中，你可以询问员工以下几个问题：
　　你在任期内的目标是什么？你希望任期结束之后，你能做出什么样的业绩？
　　你在这个任期内的成功将会给公司带来些什么？
　　你在这个任期内的成功将会给你自己带来些什么？
　　然后，定期检查，交流反馈。
　　不仅要和员工交流他的工作业绩，还要交流公司在这期间给员工带来了怎样的机会和帮助。
　　最后，在任期临近结束的时候，和员工一起制定下一个任期的计划。
　　当你能够用联盟关系去调动员工的创始人心态的时候，即时他不会永远留在你的公司，在任期之内，他也会尽可能的帮助你的公司做出更多有创造力的事情。