国有企业绝对控股的中外合资企业内控管理现状及改进

　　【摘要】内部控制（简称内控）是由企业领导班子、管理层和全体员工实施的、旨在实现经营管理合法合規、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，防范风险，遵循外部监管要求，促进企业实现发展战略的目标。本文通过对国有企业绝对控股的中外合资企业现有的内控环境、风险管理、制度建设、执行力情况等进行深入剖析，发现不足，并结合现实情况和企业发展，提出了针对性措施。
　　【关键词】合资企业；内控管理；风险管理
　　在新一轮国企改革的大形势下，国有企业通过与外资企业成立合资公司的方式具有普遍趋势，通过合资公司的形式利用国际资源和外企运作经验增强企业市场竞争力和灵活性，既符合混合改制认知，还能推进区域工业经济快步发展。但新近成立的合资公司运营时间短，内控管理工作起步相对较晚，在绝对控股股东的内控框架体系下，初步建立的内控管理制度仍旧存在很多问题。
　　一、内控管理存在的不足及分析
　　（一）对内控管理的重视不够，意识不到位
　　合资公司虽然是中外合资企业，但其管理模式和管理文化很大程度上沿袭了绝对控股股东的管理模式和管理文化，受传统的重视运营和效益的观念影响，起辅助管理作用的内控管理不能得到领导的有效关注，致使内控管理的有效执行难度大。再者，大部分从原国有企业划转而来的员主动学习内控相关制度的积极性不强，遇到问题时不依照内控制度执行，依然采用固有的思维模式，强调灵活性，忽略潜在的风险，业务人员与内控管理脱节。
　　（二）内控制度不完善，不匹配
　　合资公司的内控建设是在绝对控股股东的内控管理体系框架下进行的，对于一些与公司实际情况不匹配的内容缺乏有效甄别和必要的修订，存在照搬的现象。另外，合资公司内控建设的初衷是满足股东方的要求，导致内控管理关注更多的是满足外部监管的要求而非自身内部管理的需要，在这种基调下，内控制度难免存在为建而建的情况。
　　（三）机构设置不完善，监督力量薄弱
　　合资公司在设立时，在机构设置和人员配置方面更多地追求精简化，导致合资公司在内控的机构设置和人员配置上相对薄弱，为了满足内控需求设立的在文件上的机构显得比较虚，导致内控的监督权力被虚化，使内控制度失去应有的严肃性。
　　（四）内控有效性评价的监督职能缺位
　　内控有效性的评价主要是通过定期自查和抽查的方式。其中，抽查范围有限，不能全面反映内控的整体或大体情况。合资公司采取的基本都是业务人员管内控的模式，自查会演变成了一种裁判上场踢球的状况，自查成了为查而查，自查结果不能真实的反应内控执行情况。
　　二、改进对策
　　（一）强化意识、营造氛围、改变观念
　　合资公司首先应通过加强宣传和培训来提高内控制度在全公司的影响力，从上至下要保证企业管理层和职工都能够对内控管理有正确的认知，克服狭隘的部门利益局限，树立正确的内控意识。同时还应该从企业文化着手建立起全员企业内控管理的一种氛围，形成员工自觉遵守和履行内控管理的意识。
　　（二）梳理并完善现有的内控制度
　　合资公司应该从自身业务和实际情况出发，查缺补漏和修订完善，确保内控制度既满足外部监管的要求又符合自身发展需求，设计的有效性是保证内控制度能够有效执行的先决条件。同时，要以内控制度要与风险管理为导向，凸显内控管理的必要性。
　　（三）优化人员结构，加强内控队伍建设
　　首先，合资公司应设立专职机构或岗位牵头负责内控管理的日常工作，并赋予相应岗位与责任相匹配的授权，突出内控管理的监管权力。其次，要加强对企业内控管理人员、相关业务人员等关键岗位人员的业务培训，提高素质和职业道德修养，并时常关注关键岗位人员的思想、压力和行为，堵住人为漏洞。
　　（四）内控业务管理与监督职责分离，建立权责机制
　　每个内控业务确定直接责任岗位或责任人，做到管业务要管内控，并负责要求内控业务相关执行人员严格按内控要求执行相应业务，具有考核权。内控业务的监督和自查工作由内控业务责任岗位的直管上级负责，避免监督职能缺位。
　　（五）正确利用外企运作经验增强内控管理
　　合资双方可建立内控强化沟通机制，对合资企业进行内控管理输入，使企业的内控管理受到来自不同文化管理理念的冲击，达到不同管理文化的有效融合，刻意去创造和体现合资企业特色与优势，为内控管理，乃至整个企业管理注入新的活力。
　　三、结论与展望
　　企业内控的目的在于规范经营管理行为，防范风险，促进建立健全各项管理制度，提高管理水平，在风险和效率之间寻求平衡，对于企业长远发展是利好的，特别是民间资本和市场资源对国有企业可能造成巨大振荡的环境下。内控制度建设与内控水平的提高是一个长期的、渐进的过程，即使是法律制度，要真正得到有效实施，也要经历一个较长的过渡期。在控股股东相对成熟的内控体系框架下，合资公司只要循序渐进、稳扎稳打地做好内控的各项基础工作，一定能提高企业管理与经营水平，达到防范风险和提升企业品质的目的。