绩效管理的思考传统企业要慎用

　　正当绩效考核在国内企业中被狂轰滥炸之际，OKR（Objectivesamp；amp；KeyResults，目标与关键成果）跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力，也让传统企业在转型困境中看到了希望。
　　随后各种解释扑面而来，甚至出来了OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些疑惑：难道OKR只为工程师设计？
　　西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业扛着西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰特色，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。
　　传统企业不适合OKR
　　如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
　　传统企业形如金字塔，多数采取职能型组织结构，部门之间通过分工与协作进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。
　　OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？
　　最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭分工与协作，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。
　　从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。
　　流程管理的前身是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。
　　OKR表达什么含义？
　　回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么？关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式以结果为导向。
　　一直被管理者认为铿锵有力的用结果说话其实是农业时代的管理特点，体现了一种靠天吃饭的人类活动规律，进入工业社会以后，在古典管理理论阶段就被抛弃了。以目标为导向意味着以结果为主，以过程为辅，所以说向前迈进了一大步。
　　到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，因此OKR翻译过来就变成目标与关键成果，所谓关键成果就是实现目标所必须的阶段性过程。没有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。
　　BSC本身是一战略工具，主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑，因此采用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。
　　OKR是为企业战略提供一种静态的逻辑，进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。
　　两者其实殊途同归，只不过在变化莫测的市场中，频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及，BSC也逐渐淡出企业的视野，这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化，OKR的优越性则突显出来，把管理重点从结果转向过程，关注个体而非企业，以不见其变变在其中应对市场变化。
　　OKR解决什么问题？
　　OKR并不解决目标如何分解，而是目标如何集成，正好与KPI的设计原理相反。OKR通过目标之间的集成，最后形成公司的战略目标。
　　与传统管理方式不同的是流程管理可以实现分身，因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递，任何一个业务流程出现问题，对公司整体战略目标不至于产生致命影响。
　　而在传统企业中，一旦某个职能单元出现问题，立刻会影响整个战略目标，皆因企业形态与管理模式特征不同。
　　过程一旦被重视，企业管理系统的重心就会下移，目标锁定在个体，而非企业，因此指标设计时更多的是针对个体行为，以便反映过程的重要性。
　　同时重视指标的透明度与指标之间的衔接，便于个体之间工作成果有效对接，让每个团队成员都清楚为其他成员提供何种关键成果，以及其他成员为自己提供何种关键成果，OKR让个体的绩效评估变得非常容易，然而这却是KPI体系的最大难题无法评估到个体。由于指标设计原理的不同，OKR反而更显优势，但却无法在传统企业中实现。
　　OKR指标有什么特点？
　　OKR本质上是一种角色绩效。
　　采取流程管理以后，每个业务流程都是一个相对独立的系统，因此流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。同样，在这些团队内部，不同成员也扮演者不同的角色，OKR就变成一种角色管理体系。
　　OKR一旦体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调的互补性，这种互补性反映在不同关键成果集成后将要产生更高的绩效目标。
　　所以在OKR指标体系，不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点，而是如何分权、对等、促进、协同等特点，这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。KPI与OKR虽然都体现了目标管理的思想，但是实现目标的方式不同，OKR更容易提升个体主观能动性，提高团队创新能力。
　　OKR的确弥补了很多KIP体系的不足，但中外企业有别，不宜在传统企业中推广，OKR要想避免沦为鸡肋，必须对企业进行系统化改造。