如何给竞争对手贴上负面标签

　　定位之父杰克特劳特（特劳特咨询公司供《IT时代周刊》专稿）
　　企业不仅需要为自己定位，也需要为竞争对手定位，后者往往容易被忽视。
　　大卫奥格威（DavidOgilvy）是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。
　　在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了美国制造的负面标签，称其竞争对手是假冒的俄国伏特加，为自己建立起正宗俄国伏特加的定位。
　　攻击竞争对手需谨慎
　　最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。
　　同样，麦当劳正试图给星巴克贴上自负的咖啡这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习第二语言就可以点单。
　　有时，品类中没有赢家。沃顿商学院JohnZhang教授发现：充满敌意的广告啤酒商，特别是AB公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。
　　当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。
　　多年前，Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口药味，从而为李施德林贴上了口味不佳的负面标签。这为Scope建立了口味好的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出你痛恨的味道，一天两次的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
　　重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的广告语：选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。赫兹（Herz）公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
　　类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
　　铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩踢罐头了。
　　别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的正面思维。
　　寻找薄弱环节
　　有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是AquaMinerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了矿物质一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。
　　俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是Borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了清爽Borjomi和Borjomi泉水，削弱了品牌。
　　显而易见的战略是，对AquaMinerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标题：你无法通过商标辨识真正的山泉水。
　　在AquaMinerale商标的下面，你可以说：这种水并非产自山区。在Borjomi的商标下面，你可以说：这种水源自于深山，天然的水才是最好的。正如在柔道中，你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
　　每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快地得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克自负，这个概念不能引起共鸣。
　　当公猪王熟食宣称它们的肉和芝士不含人造色素的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。
　　当你陈述自己的概念时，顾客应该很快地赞同，不需要作进一步的解释或论证。如果一个概念没有爆炸效应或是需要更多的解释，那就不是一个很好的定位。
　　与价格无关
　　价格通常是差异化的敌人。然而，当价格成为传播信息的焦点，或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在破坏游戏规则。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是条健康的道路。
　　很少有公司对低价方法感到满意，理由很简单，每个竞争对手都可以随时调整价格。正如迈克尔波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
　　为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比同行中现有的两家大供应商有绝对价格优势。为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平，迫使新公司把价格降得更低，但对手紧跟其后降价。
　　新公司管理层认为竞争对手不会继续降价，因为那是不理智的行为两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。那位董事打电话给我，问我对手下一步会采取什么行动。我告诉他，对方将继续降价它们怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？
　　在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层，把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。
　　被遗弃的正面定位
　　多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。该公司请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。
　　在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色变得更好。而竞争对手们在生产过程中，都没去皮。这是个有趣的概念，因为许多人都知道，若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。它完全可以利用去皮，与其他厂商区别看来。
　　当我把想法告诉公司管理层，这是重建他们的品牌认知的唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本，正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。
　　我们的建议是，停止工厂现代化计划，因为去皮才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法，无异于自取灭亡。正确的做法是，为你的竞争对手贴上不去皮的负面标签，建立自己去皮的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。
　　重新定位战略，不仅仅是为竞争对手贴上负面标签那么简单，还要将处于领导地位的竞争者归位，或者应该说，归为第二位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。
　　极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国，占世界总产量的12以上。作为第二大生产国，意大利的产量，只有西班牙的一半。
　　但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们从西班牙购进橄榄油，包装后当作意大利橄榄油运出。
　　我为西班牙生产商提供了如下解决方案：
　　第一步是明确定位西班牙为世界第一橄榄油生产国，这个鲜为人知的事实，必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。同时，把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。