即有些事情向上有些事情向下有些事情正在饱和有些事

　　今年年初，腾讯企鹅智库发布的《寻找中国互联网的未饱和20192020中国互联网趋势报告》在开篇中用了寥寥几句描绘出了当下中国网络经济的多层特征，即有些事情向上，有些事情向下。有些事情正在饱和，有些事情正在生长。
　　一个最为显著的表现，莫过于随着一二线城市的用户流量红利逐渐成为过去时，四五线城市及农村乡镇地区的下沉市场开始崛起，从电商、社交到短视频、移动资讯，多个互联网领域的一众玩家纷纷切入下沉市场，步入竞争新阶段。
　　这其中，拼多多无疑是吃到下沉市场消费红利头啖汤的一个典型。4月24日，拼多多发布了2018财年年报，其创始人、董事长兼CEO黄峥也同时发布了拼多多上市以来的首封股东信，详细阐述了对于新电商特征、当前竞争形势以及未来战略的思考，引发业界关注。
　　1hr亮眼数据增长与黄峥的企业经营理念
　　在拼多多本次发布的年报中亦是其上市以来的首个年报一大亮点在于多项核心运营数据保持着三位数以上同比增长。
　　如拼多多2018年营收达到131亿元，相比2017年的17。4亿元营收，同比增长达到惊人的653。2018年GMV则达到4716亿元人民币，同比增长234，2018年毛利润为102。15亿元人民币，而在2017年这一数据仅为10。2亿元。
　　尤为值得一提的是，拼多多不仅以4。185亿年度活跃用户超越京东的3。05亿，跃升至行业第二，而根据QuestMobile发布的最新一季数据报告显示，截至今年3月31日，拼多多平均月活用户同比净增1亿。
　　这一月活规模和增速均远高于行业平均水准，在互联网全量应用中，拼多多月活用户增量仅次于抖音和支付宝。
　　如果说年报所展示出的优异数据表现坐实了拼多多在过去一年里的飞速发展势头，那么后者得以实现的根本原因莫过于拼多多作为一家电商平台，为消费者群体提供的价值得到了后者的认可。
　　换句话说，相较于年报的优异表现，更值得关注的是黄峥引领下的拼多多对于未来发展的思考与当下经营策略的落地。
　　而在黄峥的股东信中，抛开对新电商时代普惠、人为先与更开放的趋势预判和拼多多随时具备赚钱能力，当前短期开销和营收只是弱关联的状态阐述不谈，仅就拼多多的经营策略而言，黄峥的观点其实非常清晰专注于企业的长期价值增长。
　　2hr什么才是真正的企业长期价值？
　　与黄峥所强调的持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会相呼应的，正是拼多多在推动企业长期价值增长的多个方面的投入与落地。
　　其实这在本次年报中就有所展现，如截止去年年底，拼多多员工总数为3683人，同比上涨两倍，其中工程师数量已经超过1800人，占据半数之多，而这本质上是拼多多持续发力技术研发，优化产品服务的体现。
　　一个更加直观的例子是，拼多多基于其在下沉市场的固有优势与技术研发的不断投入，积极深入开展农业扶贫工作。
　　这其中，拼多多为供给端打造了农货中央处理系统，有效解决了传统农业产业链中农产品成熟周期和地理位置分散等痛点，在时间和空间上形成归集效应，实现了从上游源头到送达消费者手中的直连产销模式，不仅可以帮助农民增收，也让消费者可以购买到物优价美的农产品。
　　在需求端，拼多多基于超4亿用户基础搭建的拼团模式，可以聚集消费者需求传递给上游农民，以更大量、透明和及时的市场信息帮助农民进行比价定价，最终以更合适的价格进行产品销售，在相当程度上消灭了这一领域的信息不透明、不对称问题。
　　此外，拼多多还在不久前推出了业内创新的多多农园项目，在力推农产品标准化、品牌化，为后者带来更高溢价的同时，也最大限度的消减了流通环节的一系列摩擦成本，这不仅为传统农业产业链的升级革新提供了一个可借鉴案例，也为解决决农业产业利益分配、农村人才留存等核心问题提供了可能。
　　另一方面，拼多多作为当前国内电商领域领跑阵营玩家，并没有追求垄断以扩大短期竞争优势，反而致力于打破垄断格局。
　　如拼多多不仅开放了自身的物流电子面单系统，后者已经成为全球第二大电子物流面单体系，还坚持采用多家主流云计算平台，接入所有主流支付平台，坚持为消费者群体提供更多的选择机会。
　　其实道理非常简单，只有良性竞争才能推动行业健康发展，诸如垄断、二选一这样的恶性竞争手段只会造成商家被压榨、用户消费体验下滑、平台收获恶评的全盘皆输局面。
　　不难看出，拼多多所专注的企业长期价值不仅贴合了新电商普惠、人为先与更开放的趋势，也践行了更高层次的社会价值，而这最终会在商业价值层面反哺企业。
　　在彼得德鲁克的社会经济理论中，企业需要对所有利益相关者如消费者、供应商、债权人、员工乃至当地政府等负责，如此方可带来更为稳固和持久的经济效益，这其实是一种可持续发展价值的塑造。
　　3hr拼多多的飞轮渐起之时
　　早在1997年，贝索斯就在其发布的第一封股东信中指出，公司对项目投资的决策将基于对长期市场领导地位的考虑，而非短期盈利或华尔街的反应。
　　基于此，飞轮效应也成为了贝索斯的企业经营策略中最核心的一条，即一个复合型企业的每一项业务都是一个静止的飞轮，要让其转动起来必须从最开始就耗费最大的力气，一圈一圈的反复推动，但这些努力并不会白费，飞轮会转动得越来越快，并带动与之关联的齿轮也进入高速运转状态。
　　如果说图书经营是亚马逊的第一个飞轮，那么深挖满足下沉市场用户需求就是拼多多的第一个飞轮，而从农货进城到发力技术研发，再到打造基于电商形态的商品信息流分发，乃至国美、当当、小米等逾千家多家国内外品牌商入驻，则是拼多多推动飞轮加速旋转的不断努力。
　　核心战略的选择决定了一家企业最终的发展和成长，强调专注企业长期价值的拼多多在其选择深挖满足下沉市场用户需求之时，就已经为自己的故事写好了脉络，也在新电商时代占据了先机。
　　现如今，仅在下沉市场层面，其用户群体平均消费增速方面远高于一二线城市，也尚未形成稳定的品牌喜好，已经是各大品牌商增量市场的主要来源，在这一领域拥有最高渗透率的拼多多也因此成为了品牌增量扩张的最重要合作伙伴。
　　而历经22年发展后，亚马逊实现市值回报上涨千倍。秉持着相同理念却只有3岁半的拼多多或许正在创造新的历史，属于后者的飞轮已经开始转动。