跳出考核圈组织绩效回头看

　　组织绩效是企业的永恒命题，因为绩效反映了一个组织的状态：组织发展得怎么样，能不能发展下去，未来会怎样等。所以组织绩效管理是整个组织经营管理的重心，也是人力资源管理工作的发力点。
　　绩效管理甚至被称为世界级的难题。尤其是在所谓的后工业时代，相比于工业时代，绩效管理的约束条件可谓发生了巨大的变化，企业经营的外部环境、资源配置的方式以及企业内部的人员、技术、工作方式等，都发生了非常大的变化，且变化因素纷繁复杂，并存于企业组织中。
　　一方面，工业时代组织管理的集中化、标准化管控等特征现在依然存在；另一方面，互联网时代出现的组织分权、去中心化、去威权化及个体的个性化等变化日益突出。所以企业界普遍认可这样一个观点，即企业组织面临的是一个VUCA的时代环境，即易变、不确定、复杂、模糊。重识，绩效管理为何难做
　　辨识组织绩效管理误区
　　第一种，业务变动太快导致绩效体系建立困难。外部环境变化太快，企业为抓市场机会，积极拓展新业务，就会导致市场目标总是在变，绩效考核就无法制定刚性指标，自然也没办法建立起绩效考核体系。
　　第二种，照着一套模板，自己挑选着用。这种情况很典型，就是只有法和术，但没有具体的策略。
　　第三种，盲目跟风。管理考核唯方法是不可取的。
　　第四种，抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡计分卡建立的，往往一个岗位的指标就有十几项，这种做法可以反映綜合情况，但是由于指标过多，权重就都很低。关键绩效指标（KPI）会发展成考核，最后的结果是综合分都不低，但是组织的重要指标没有完成，没抓住关键点。
　　第五种，把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清，为了推行考核工作只得强制公布，导致考核最后成为发钱依据或者裁人依据。
　　第六种，出现堰塞湖。就是支撑部门和业务目标脱节，不畅通。
　　为什么会有绩效管理
　　从辨识误区往回推导原因，需要回到原点，探讨一下绩效的本质。绩效考核是为了什么？
　　绩效考核的目的其实不是为了考核，它的出发点只是为了衡量，或者叫参照性的衡量。衡量为了什么？当然是为了改进和提高。
　　所有的管理活动只要有改进提高的动机，就要有绩效管理，或者叫绩效考核。组织绩效是组织发展状态的显示器，它提供了评价组织发展状态的参照数据。那么，为什么绩效管理会从组织发展的显示器变成令人讨厌的绩效主义呢？这就不得不提到一个大背景，即企业组织的发展实际上是在工业革命后，资本进入并有组织地进行规模化产品生产，推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动，组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制，投资与经营分开，管理与运作分开，组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。
　　越细化，越复杂。绩效管理就越来越具有功利性和目的性，做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升，甚至异化为绩效就是考核。导致很多时候一说到绩效管理，张嘴就是KPI，闭嘴就是计分卡。
　　所以大家在认识绩效弊端的时候，应该更去了解考核手段，而不是绩效本身，绩效本身就是绩效衡量。
　　绩效管理为什么难做
　　第一，组织管理的复杂性。组织管理的要素较多，比如在迈克尔波特提出的价值链管理当中就有九种要素。笔者结合实践经验，整合一下管理的要素就是四维一核心：一维是组织的技术路线管理；二维是组织服务客户的流程管理；三维是组织的资源管理；四维是组织的人力管理；一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。
　　第二，绩效是一个系统工程。绩效管理需要各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出现的问题往往都是疑难杂症。影响企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设、组织的部门建设、流程建设以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出问题，最终的绩效都不会好。
　　第三，绩效相关影响因素太多。影响企业绩效的因素包括选准的业务市场空间是不是足够大、商业模式是不是正确、战略方向是否对路、长短期目标是否科学合理、组织上下共识和协同是否到位、人员能力是否匹配、激励牵引到不到位等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，此外还有市场供需的影响、系统支持不支持等。所以说，绩效好坏会受到行业整体发展情况、商业模式、高层领导力的影响。
　　总之，影响绩效结果的因素比较多，不能以偏概全，全部都归结于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业、商业模式的选择，很大程度上是由创业者的个人因素决定的。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理做得好，只有通过管理促进绩效提升的才叫绩效管理。
　　第四，绩效指标建设方法导致的困难。这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常有三种：基于部门职责、基于战略目标、基于组织流程。现在常用的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于此。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，部门墙流程桶的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也会出现很多意见。
　　另外，管理对象也在发生变化。年轻一代的特点是时代背景里不可忽视的因素，它迫使组织管理出现新的趋势，即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调，强聚焦、强压强、重结果、强外在激励，逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环，逐渐变成了绩效改进本身的循环。
　　需要强调一点，传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成，即从外在动机促进绩效改进，逐渐演化为内在动机促进绩效改进，激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用，额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强了这种内在的动机。
　　因此，不同时期对绩效管理的要求是不一样的，在不同行业也有所不同。整个绩效管理的建设，其实正逐渐从外在动机向内在动机转变，管理越来越聚焦于能力，聚焦于如何帮助做事者把事情做好。重建，组织绩效管理应该如何做
　　理念先行
　　理念有两个，一个是企业愿景，一个是关键目标牵引。关键目标牵引可以分解成四问在战略分解中当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生？成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要衡量指标是什么？
　　首先是要通过四问，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，在绩效牵引当中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。强调一点：目标牵引，重在建设。因为绩效管理就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的过程，这个过程不能着急。
　　在搭建绩效体系的过程中，共识和协同也非常关键。绩效体系建设是一个综合性的工程，企业不仅思想认识要一致，需要解决的问题也很多。
　　绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，并不仅仅是人力资源部的事情，人力部门也只是牵头汇总。而且，应该由高层领导和各部门一把手成立委员会牵头汇总，牵引流程，形成相互支撑的目标，而不是一个个被割裂的独立指标。
　　重视方法论
　　重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。
　　组织在发展过程当中几个平衡原则的悖论是要始终把握的。
　　第一，是野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段以后，能力建设更多需要组织的统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，这更多的是一种理性，一种平衡。
　　第二，是控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条框框很多，但是都不能打仗。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多一些。
　　平衡的总原则应当实事求是，具体问题具体分析，再进行动态调整。要结合企业自身的特征深入建设，只有建成适合自己的方式才是最实用的。另外，一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。不要只看到方法和成果，要看到效果背后的那些因素。
　　阶段匹配
　　绩效方法要与组织、人力资源相匹配，不同阶段要有不同的选择。分别与快速成长期、业务成熟期、多元发展期企业匹配的绩效指标是不一样的。
　　快速成长期更多强调流程导向，重业务、抓市场、指标尽可能简单，体现流程和成果导向；业务成熟阶段，更多的是能力建设，体现到市场对标，显示组织能力状态。这时候人力效率、财务效率、组織综合竞争力指标要成为关键指标，组织的复制能力要强；
　　多元业务发展阶段，要根据财务或者是战略管控定位，抓赋能和效率管控。集团平台要突出战略、人才、财务、法务、IT（信息技术）、投资等综合能力，以及对子业务的支持。对子业务的绩效管理要两手抓，一方面是效率管控，另一方面是牵头赋能。
　　绩效策略
　　第一，是简单便捷。就是二八法则，最重要的价值往往是由少部分关键要素贡献的，所以一定要简单便捷，抓关键指标的驱动作用，不要过分复杂。思考指标时可以全面，但是关键指标的显示不能有太多细节，不要把驱动要素和结果都显示出来。在设计指标时可以有不同的设计方法。
　　第二，是针对性。就是缺什么考什么，差什么建什么，不能量化就先质化。
　　第三，是专业细化。在关键业绩指标导向成功要素的同时，还要建立能力指标。能力指标要细化到能够与市场同类数据做对标的程度，从而判断组织的成熟度。
　　第四，是高压直达。减少分解的节点和承接环节，企业层面的经营指标要尽可能直接穿透到层级和部门，能承接到个人就承接到个人，承接不到个人就承接到最小的组织单元。作为下级的承接，指标构建要从下往上，承接到战略指标，要上浮一个层阶承接指标。所谓上浮一个层阶是说只升维不降维，组织层面的指标要承接到集团层面，部门层面的指标要承接到公司层面，个人层面的指标要承接到部门层面，这样整个指标就更有战略意义。
　　第五，是加强流程相关部门对关键指标的审核。这对于统一方向、保障一线业务的达成、促进部门协同具有重要意义。
　　最后，用两句话进行总结：第一，所有改进组织绩效的最终落脚点都是耐心持续建设，而不应只是一个方案或者是某一个方法。第二，所有绩效改进的形成都是基于原则指导下的实践，否则行动就可能会偏离。