小企业财务管理的内容有浅谈企业财务管理问题

　　随着经济活动数字化、网络化的加强以及新的媒体空间的开辟，信息处理将更多地在媒体空间上虚拟实现，这必然要求企业财务管理更加适应经济网络化、虚拟化的发展。风险管理将成为企业财务管理的重要内容在新的世纪里，由于受信息传播速度加快、媒体空间扩大、产品寿命周期缩短以及无形资产投入增加等因素的影响，企业必将面临更大的风险。另外，随着知识经济的发展，以高新技术为内容的风险投资在企业投资总额中的比重日趋上升，而高新技术产业的高风险性，使企业的投资风险不断增加，这些都使风险管理在财务理论研究中的地位进一步提高。
　　企业财务管理理论必将全面创新在知识经济和经济全球化的时代，企业财务管理必须从理财观念、理财目标、理财内容上进行更新、调整与拓展。建立企业财务理念体系企业财务理念，即企业财务管理观念，是进行企业财务管理工作的基础。完善的企业财务理念体系包括三个层次，即企业财务的核心理念、基础理念和业务理念。核心理念是最基本、最重要的财务理念，具有导向性和高度概括性的特点。
　　基础理念是指企业财务管理中一些具有基础性和综合性特点的理念，如代理理念、资金时间价值理念、风险理念、税务规划理念、资本运营理念、财务专门化理念、资本保全理念等。业务理念是指在处理各类具体企业财务管理业务时应树立的一些观念，这些理念是针对某类企业财务管理工作而发挥作用的，它们分别体现在企业筹资、投资、资本运营、收益分配、特殊财务问题处理等业务工作中，如资本结构理念、财务杠杆理念、资产组合理念、分配政策理念、目标成本与目标利润理念等。
　　制定通用的集团内部管理制度。
　　制定集团内部通用的管理制度有助于子公司了解和贯彻母公司经营战略，协调各子公司间的运转，便于统一管理。中国光大集团总公司企业财务管理实践对于集团内企业间的资金借贷、交易活动完全按照市场原则进行，集团不做指令要求，同时也只按出资额承担有限责任。主要工作包括：不断建立、完善集团企业财务管理制度体系，并指导子公司建立符合行业特点的内部制度、规范。根据国家颁布的会计法、会计工作基础规范等法规，以管理意见的形式指导子公司建立符合各自行业特点的内部财务、会计制度，对会计人员职业操守和会计机构作出明确要求。
　　大力提倡并组织集团全面预算工作。集团总公司通过制定全面预算制度，组建了以预算管理委员会为核心领导机构的预算工作系统，明确了财务预算和经营预算相结合的预算内容，建立了自下而上、上下结合的预算工作方法，制定了盈利能力和资产管理能力相统一的预算指标体系，同时对预算调整和预算审批作出详细规定。开展业绩考评，建立激励与约束体系。集团总公司通过制定考核制度，明确考核依据、考核范围和考核方法，并与人力资源部门的绩效工资挂钩，建立起一套完整、科学的激励与约束体系。
　　分权式企业财务管理策略的缺点
　　目标一致性问题。
　　采用分权或管理时，各责任中心经理可能将最好地实现本部门的目标为衡量标准，而把其它中心或总公司的目标排除在外，以致损害公司的整体利益。大型跨国公司资金雄厚，有大批财务专家，它们试图实行集中企业财务管理、但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的企业财务管理。在这些公司，总部财务专家只定期向海外子公司提供指导、咨询和信息。在不违背公司整体利益前提下，日常的企业财务管理决策大多由于公司经理根据当地具体情况来制定。
　　除跨国公司规模外，跨国公司的股权结构和技术水平也对企业财务管理决策权的配置产生影响。股权的集中与分散会产生不同的利益要求。如果跨国公司的海外子公司大多是独资经营的，那么其企业财务管理就会相对集中；如跨国的海外子公司大多是合资经营的，则其企业财务管理就会相对分散。另外，在技术要求高的跨国公司、公司总部大多把主要精力放在技术开发方面而不是企业财务管理方面因此倾向于分散的企业财务管理；在技术要求低的跨国公司，公司总部大多重视企业财务管理，因此倾向于集中的企业财务管理。随着国际竞争的加剧和生产经营国际化的发展，跨国公司在资金返回、转移价格制定、专利费、管理费和涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中管理，而在其他企业财务管理方面则趋于分散化。
　　事实如此，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易。现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。而另一方面企业领导人也会认为，如此一来会挡住公司那些心术不正者的窃财机会。我们可以就此讲一些实际的例子。两年前我们到湖北化工去考察，它有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。
　　签单的权利只有一个人，就是他自己。32个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4个6个小时来签单。加上各部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久。同时还存在一个非常通常的问题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然这是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会影响业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是120的精力来管理财务。
　　他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制的。但是另外一个例子恰恰是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是所有资金的协同状况总部都了如指掌，所有资金在干什么领导都知道。
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