职业经理人如何既有里又有面儿薪酬谈判探知他的心理

　　职业经理人如何既有里又有面儿？
　　在大众创业、万众创新精神指引下，中国的小型企业越来越多，活跃在这些企业里的职业经理人也是越来越多，我要给小企业老板点赞，他们已有聘请职业经理人来管理企业的意识。规范制度、建立流程、扩大规模，都是职业经理人的面子；沟通无阻、方案落地、执行力强则是职业经理人的里子。如何在表面光鲜的光环下，也有一个花团锦簇的里子，考验着职业经理人的软实力。
　　生存之术落地发芽
　　在小型民营企业中任职的职业经理人工作能力特别强。
　　第一，他们从无到有的创造能力特别强。我们必须要承认一点，众多的中小型民营企业，管理完全规范的并不多，基本上是要么无制度，老板说啥干啥；要么有制度，但不规范，写的与做的不一致，没有执行力。所以这些职业经理人入职一家公司，就拼命地建制度，有的三个月试用期内就把企业的规章制度建起来了。但有一点值得注意，许多制度是建立起来了，可到了执行层面却无法落地，这说明我们的这些职业经理人都喜欢埋头拉车，不喜欢抬头看路，不善于先进行沟通，达成共识后再规划。
　　第二，他们从慢到快的执行能力特别强。由于小型企业大多是老板搞一言堂，一个企业里最多会聘请一位（副总级）职业经理人，规模大些的企业可能有销售副总、生产副总或行政副总，财务多半是老板信任的人。在这样的情况下，职业经理人仍然幻想着、执着地认为一定要把企业的制度体系完善好，所以不停地写制度给老板批，似乎老板批准了制度，管理就规范了。
　　第三，他们从少到多的学习能力特别强。不管是到外面参加培训，还是我自己授课时，我发现许多职业经理人都爱学习，有课必听，有会必到，有的是自己来的，有的是老板要求来的，不管怎样，这种学习归零的心态值得点赞。
　　发展之道后院无战事
　　对于这些职业经理人来讲，光有生存之术是不行的，还要有发展之道，个人的发展要与企业的发展同步同频。在这里与大家分享三点：
　　第一，做好一个色眼识人冲突管理者的角色。
　　我曾写过一篇文章叫《好的面试官要成为全科医生》，文中提到望、闻、问、切四诊法，讲的是面试官的面试技巧，对于每一位初入企业的职业经理人来说，也同样适用。
　　《色眼识人》是《非诚勿扰》嘉宾乐嘉写的一本关于生命实用智慧的书，能让你洞察职场周围所有人的性格，还能识别你自己所处的人际关系。今天的世界，如果你不具备这种软实力，人际关系中的交通事故一定会在你的职场上发生。有许多职业经理人问我：我的老板刚开始还信任我，怎么最近一个月我提的建议一个都不批？公司的老员工最近总是与我作对，我该怎么与他们和平共处？我才到这家公司，可是有一位下属（老板的亲戚）不听话，我该怎么办？这些拿不到台面上的问题有好多，而恰恰是这些棘手的问题拖垮了他们的工作进度。他们在没有处理别人的冲突前，自己已经陷入了沟通的泥泞不能自拔。
　　其实，身为职场中人，企业老板们都是在辛苦中把企业从无到有做起来的，十分不易，对待企业就像对待自己的孩子一样，怎会让一个刚进公司的职业经理人指手画脚，况且是个才来什么也没搞懂的人。我们不要高估自己的能量，当你选择这家企业时，你就要想好怎样适应这家企业，怎样在这家企业找到自己成长的空间。先生存，再发展，人际关系的交往，是以心换心，换位思考，才能得位。作为一个职业经理人，不管是总经理还是副总，特别是做人力资源的经理们（设总监的企业很少），初到一个企业，都应该先熟悉地形地貌、人情世故，才能首战告赢。
　　第二，做好一个乡村医生中西医疗师的角色。中国小型民营企业有个特色，那就是小企业、小产品、小市场，在这些小而精、小而全的企业工作的职业经理们，不管你是初到这家企业几个月，还是在这家企业工作几年，对企业存在的问题也应该了如指掌。我相信，企业老板还没让你离开，是因为你还有存在的价值，还能做点事情，那就应该在发现问题后立即整改。不花钱的，自己先改善，要花钱的，先请示汇报，能节省的尽量节省，报老板批准后再改善，切莫先斩后奏，好功自夸。
　　小企业有小企业的毛病，大企业有大企业的问题，能到大企业看病，那都是专家。如果已经在小企业了，那就要像乡村医生一样，背着药箱到现场问诊看病，亲力亲为。是人才的问题，用中医，是体系的问题，用西医，人和体系都有问题，那就中西医结合现代化的医疗设备（先进管理工具）进行诊疗，如果还不具备乡村医生资格（没有独挡一面的能力），人和体系都分不清，那就通过学习取得资格后，有了医治能力，再下乡行医看病，千万不要本领还没有多少，就不敬重老板，并对企业说三道四，坏了职业经理人的名声。
　　第三，做好一个服装定制裁缝店师傅的角色。有人说，中国民营企业的平均寿命3。7年，但据我观察，职业经理人在民营企业平均服务年限还会更少，总是不断更换工作，期望找到自己满意的企业，然而，现实总是跳到哪家民营企业问题都是一样的，甚至一家不如一家，由刚开始的热情、正直、冲动、有梦想，到最后因失望、灰心、放弃而离职。这也许不是职业经理人素质和工作能力的问题，而是对一个新企业内部旧文化不熟谙，缺少韧性、忍耐力和必要的城府，这正是民企职业经理人的软实力。
　　因此，民企职业经理人但凡进入一家企业，一定要先为自己量身订制一个老板认同的自己，这样才有机会进入公司。进公司前，自己是试衣员，穿着合身，就成交了；进公司后，自己成为销售员，专业点可能就是裁剪师，为老员工改制服装，能力差、职位高、薪酬多的就要增加工作量，使其衣服穿着饱满；能力强、职位低、薪酬少的就要增加衣宽（管理幅度）、增加衣长（调整薪酬），使其衣服穿着合身。人才匹配就如同服装定制，把合适的人放到合适的岗位上，新人也是如此。如果觉得衣服裁剪难度大，那一定是我们的水平还有限，手艺还没到家，要么是老板高估了我们，要么是我们高估了自己，还没有到单独开店当裁缝店师傅的时候。
　　如此说来，当我们愿意在一个企业继续干下去的时候，自己生存时间的长短并不取决于自己，而是取决于老板。
　　在注重以上三点外，建议职业经理人还应记住：
　　一是要敬重老板，不要认为老板不懂管理，而要发挥自己的优势与老板形成互补，在自己擅长的领域发挥作用；二是要敬畏文化，能识时务，不要做文化的改革者，而应是文化的传承人，不要有点文化就去改企业使命和愿景，改企业机制与理念，企业文化就是老板文化，你要改变很有可能是自掘坟墓；三是要敬业岗位，在其位谋其事，而不是谋其权，这个权一定是做出来的，而不是要来的。最后，还要在工作中培养新能力，不能新官上任三把火，照搬以前企业经验做些不接地气的规划。
　　总之，只要我们脚踏实地，努力提升我们的软实力，秀出我们的里子。只有这样，职业经理人的路会越走越宽，职业价值也会越来越高。
　　薪酬谈判：探知他的心理底线
　　在招聘薪酬谈判过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你就越能应付自如。
　　一、确立薪酬的价值基准
　　你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是薪酬谈判过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。
　　忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。
　　让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少试出价两次。你应该明确地问求职者如果我们给你年薪36，000，那么与你的期望值相比怎么样，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。
　　二、公开薪酬范围有利有弊
　　在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围有时在广告上另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。
　　一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。
　　另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。
　　折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。
　　挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。
　　三、掌握双赢的策略
　　欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：
　　如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。
　　在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像我应该还多少价之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。
　　寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。
　　量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为告诉我给多少钱！你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。
　　四、必要时舍得放弃
　　几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。
　　当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。
　　必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对薪酬的异想天开。
　　协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。
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