帮助员工释放全部潜能

　　一位学遗传基因学的朋友说，改变别人难，改变自己更难。这就是所谓的江山易改，本性难移。问问身边那些试图转行、学习新技能、改善关系或戒除坏习惯的人，就知道改变的难度了。但在工作和生活中，大多数人都需在某个时刻做出改变，因为这是全面释放潜能并实现目标的关键一步。在这个过程中，我们需要支持，需要一个教练。
　　我在两年前加入健身行列，最开始只是办一张健身卡，目的很单纯：下班后去跑步机上跑一会儿，释放一下一天的疲惫和压力。后来我发现，即便是最简单的跑步，也是一件很难完成并坚持下来的事情。由于长时间不运动，在跑步机上跑十分钟我便出现气短、腿疼、胸闷等不适的症状。后来，我请了一位私教来辅助我，帮我调整跑姿，调整呼吸，虽然开始也有各种不适，但是在教练的指导下，我克服了其中的困难，渐渐地开始适应跑步的节奏，并最终爱上运动。在练出腹肌之前，我从未想过自己会成为一个健身达人。
　　心理学和管理学有一个准则叫意向改变理论，这个准则所对应的目标和方法包括有意改变想象中理想的自己，比如你希望成为谁，你想做什么样的工作，过什么样的生活等等。探索真实的自己，你需要弥补的不足以及能帮你做到这一点具备的优势，制订学习计划，将想法变为现实的路线图并以新的行为、身份尝试和练习。
　　好的教练能帮助人们实现这个过程。请注意，我使用的是词是帮助，而不是指导引导推动或拉动。在这个过程中，作为教练并非要告诉人们该做什么，而是要提出好的问题，用心聆听，表现出同理心，了解个人愿景并建立关怀关系。你的任务是协助别人做出改变，帮助他人发现学习机会，做好准备工作，最后实现目标。当然为之采取的方法也很重要。
　　这个框架将让你很好地帮助那些面对挑战的人，无论是非常严峻的挑战，还是较小一些的挑战，具体有三个方法：发现机会
　　有时人们知道自己需要改变了，此时的改变很明显。比如，我有一个同学，刚刚被提拔当上了一个集团公司的人力资源总监，成为集团重大项目的负责人。他从前人力资源总监那里得到一些反馈，知道自己在哪些方面还有欠缺，需要补充短板。于是，他就到了一个可辅导时刻，报名参加一个商学院高管培训班，在那里他结识了像他一样的伙伴，在老师们的帮助下，提升了自己所欠缺的知识。
　　可是还有一部分人，是属于偏迷茫型的。他们也想做出改变，但却不知道如何改变，从何改变。比如广告公司的小王，未能幸免于公司的裁员风波。直到他接到裁员的通知，他也不能理解自己为何被裁。很多时候，人们也许只是非常模糊地感觉到自己的生活中有些事情不太对劲，或者是对此毫无所知。
　　我认识两位高管，第一位是孙冬丽，她是一家零售品公司的研发部门主管，手下有50名工程师和科学家。作为负责人，她既努力又直率，专注于解决眼前的问题，并取得了成绩。然而，当经理让她参加企业管理者发展项目时，她开始怀疑自己务实、直截了当的风格是否能让自己的团队获得最佳表现。
　　第二位高管是王易平，他是自己家族企业的财务主管。这是一家保安服务公司，他接替了父亲的董事长职位，为了磨炼自己的管理技能，甚至去读了EMBA，但他仍然觉得越来越不安。
　　显然，这两个案例中都有值得学习之处。孙冬丽是一位出色的经理，她希望能进入高层，但还没有形成激励型领导的风格。王易平从未真正考虑或确定过自己理想的职业道路，他只是走在已经铺好的那条路上。如果问他对于继承父业的看法，他也不会真正感到兴奋。他需要找到自己的工作热情。
　　而更关键的是，两位高管也为成长做好了准备。他们最终愿意用新的或不同的方式来看待人生中的一个重要方面。当你考虑是否要为指导某人投入精力时，你需要问自己，这个人是否向改变敞开了大门？他是否愿意通过必要的思考和尝试来做出改变？管理学专家的研究显示，评估管理者培养对象的自我准备程度，并在某些时候帮他们做好准备，这些主动干预行为对公司更有帮助；相反，贸然直接对这些人的培养就不会那么奏效。做好准备工作
　　许多研究表明，心理和生理上都处于积极状态时，人们往往能以更可持续的方式取得较高的成就。怎么让一个人进入恰当的心理状态呢？方法是带着热情进行辅导。开始时要向对方展示出真正的照顾和关心，这样你们两人就会建立起共鸣关系。你还需要展示出好奇心，提出探索性的开放式问题，来帮助对方意识到自己的个人愿景，这将成为你们联手协作的前提。
　　遗憾的是，当辅导时刻出现时，我们中的大多数人往往会采取相反措施。我们会直指问题，然后提出建议和解决方案。我有一个高管朋友说过这样一句话：当人们带着问题来找我，我看到的是问题，而不是那些人。实际上，我把他们视为有问题的平台。这是为服从而辅导，它在帮助别人实现具体既定目标时可能很有效，比如获得升迁；但说到范围更广阔的行为目标，这样的策略就不那么奏效了，比如成为有活力的领导者、出色的倾听者或者更好地平衡工作和生活。的确，就像我们以及其他人的研究所展现的那样，这种做法可能触发应激反应，从而阻碍而非推进辅导过程。
　　我曾经做过一个调查，为服从而接受辅导的学员，也就是把辅导重点放在他们需要实现的目标或克服的困难上，会让他们感到内疚和不安。相反，将个人梦想以及可能的实现方法作为重点的辅导能触发积极情绪，会让被辅导者感觉鼓舞人心而又体贴。此外，我们的神经影像研究显示，这样的辅导有助于激活大脑中对新想法、变化和学习持开放态度的区域。
　　接下来要做的是发现理想的自己，也就是讓辅导对象说出他的价值观、热情、身份以及对未来的期望。这需要你舍弃自己的倾向、预期和经验，并且是谦卑地问询。你必须表明自己对对方真的感兴趣，对他的处境有共鸣，让对方了解到你非常愿意帮忙，然后就是在交谈中用80的时间来倾听。
　　假如你是辅导者，你可以询问你的被辅导者：你状态最好的时候什么样？你希望成为哪种领导者？你想让同事怎么看你？你想要达到一个什么样的职位？或者以另外一种方式提问：你厌烦什么样的工作？10年后，你会说自己不负青春吗？
　　有研究者对二者进行对比，一种辅导是以光明未来的愿景为中心，另一种则强调职业发展并鼓励人们去解决眼前的问题。研究发现，接受第一种辅导的人感覺更幸福，表露出的受激励程度也更高。他们在追寻目标方面愿意付出更多的努力，同时也会收获更多的快乐。
　　一般来说，有成效的辅导都会进行多次谈话，收尾方式是写出个人愿景声明。接下来，你就要指导你的学员就真实的自我进行精确评估。这并不光是列出优劣势，当然也不是强调对方需要改进之处。研究自我意识的专家给出建议：从两方面入手，即人们对自己有怎样的了解，以及据他们所知，别人对他们有何感受和看法。其目的是找出学员的理解和别人对其观点看法之间的差异，更关键的是，发现学员的理想自我与真实自我的一致和不一致之处。
　　正式或非正式的全方位反馈此时可能会提供一些帮助。添加非引导性、非评价性问题也是如此，特别是那些聚焦于个人最优秀品质以及如何对这些品质加以利用的问题。正如安德鲁卡内基所说：人的发展和开采金子的方式相同。开采金矿时，必须去掉几吨泥土才能得到一盎司黄金，但采矿的人寻找的不是泥土，而是黄金。
　　辅导专家们建议通过个人资产负债表来完成这项工作。制作这张表时，人们要考虑的不光是自己现有的优势和势劣，还要考虑自己最独特的品质以及最持久的特性，比如他们的特征、习惯以及逐渐稳固掌握的竞争力。这能让他们看清楚自己有哪些良好表现，以及相对于自己的长期愿景可能需要做出的改变。
　　最后就是学习计划了，你辅导的那些人究竟要怎样做才能从A点到B点呢？需要强调的是，我们提倡的是把重点放在现有优势、热情和价值上，询问他们怎样才能利用已经具备的知识、技能和特质来弥补相关不足，以及他们最乐于尝试的行为变化有哪些。帮助对方实现目标
　　为改变而付出的任何努力都需要花费时间和精力。即使最周密的计划有时也会失败，或者要过一段时间才能取得进展。研究发现，养成一种习惯需要18254天。培养技能、改善管理关系以及转换职业需要投入的甚至更多，而且会经常出现走走停停的情况。
　　因此，辅导工作的很大一部分是让人们朝着正确的方向迈进尝试新的行为，检验不同的策略，然后就其中的有效部分进行练习和完善。
　　学习、成长、改变自己的身份和习惯并非单人任务。它极具挑战，需要来自教练以及扩展圈子中很多人持续的支持，即发展网络。我们建议教练组建个人顾问委员会，由那些他们所期望的行为楷模组成。我们的想法是找到一批和个人最终成功有关联的人，让他们成为激励，有时甚至是责任的源泉。
　　前文中提到的两位高管孙冬丽和王易平，都参加了辅导训练。训练后，孙冬丽把注意力集中在学习目标上，她定期和培训师见面，以回顾进展。她努力跳出忙于解决问题的模式，并用更容易接近、更友善和更有趣的方式来对待团队成员。她把更多时间用在和顶头上司打交道上，以便更好地熟悉他们的经验，并且很快建立起了更真诚的关系。
　　王易平及其教练也一直在定期回顾他的进展，同时讨论一些双方未达成一致的问题。但直到在国外度了个长假，或者说，王易平获得了一直深切渴望的深入思考的时间，情况才最终有了起色。不久以后，他离开了家族企业，创立了自己的公司。
　　如果你是团队负责人，同事之间的辅助是另一个强有力的方案。如果你在主动改变的框架下辅导别人，他们就能成为有同情心的催化者，从而帮助同事完成他们发起的转型，甚至有可能帮助他们锁定并开启下一个转型。我们发现一对一的同事辅导很有效，512名同事的小组也行。
　　一家医疗公司人力资源负责人王超将同事辅导引进公司时，要求每个人都要和团队中的另一个人结为伙伴，并与房间内三个人中的一个交谈，以帮助三人完成对话。在非常短的时间里，人们开始更关心彼此，提出好的问题并构建真正相互信赖的关系。一段时间后，王超要求他们两人小组之间结为伙伴，从而形成了四人小组。很快，专业人士就会完全退出，而辅导仍会继续下去。
　　如果你也是一位人力资源管理者，那么你最重要的工作就是帮助身边的人完全释放潜力。调查表明，许多团队进行自我辅导后，员工相互之间的热情会转接为对顾客的热情，从而创造佳绩。由此可见，带着热情辅导，它会让整个环境都充满温暖。
　　作者单位中国建设银行沈阳于洪支行