亚马逊地球上最以客户为中心的公司

　　9月4日，亚马逊股价开盘后，每股上涨突破2050。27美元，成功闯入万亿美元市值大关。而过去五年中，这家电商巨头的股价翻了6倍之多。
　　相比于第一个登顶万亿美元市值的苹果，亚马逊算不上多么赚钱的公司，但它的成长性以及获得的资本热捧，超乎了人们的想象。
　　1994年，贝索斯浏览一个网站时看到一个数字：2300这是每年使用互联网人数的增长速度。他两眼放光，也渴望成为互联网浪潮中的弄潮儿。
　　一年后，在美国西雅图郊区的车库里，网上书店亚马逊（Amazon。com）诞生了。之所以用全世界最大的一条河来命名公司，贝索斯说希望它能成为图书行业的亚马逊。
　　今天的亚马逊不仅成了名副其实的亚马逊，而且在它没有边界的业务版图里，还有更多可能性的未来。
　　几年前，曾有媒体问贝索斯：亚马逊的目标是什么？
　　他的回答一点都不浮夸：我们的理想是成为地球上最以客户为中心的公司。他还期望能成为其他完全不同行业企业的模板，让其他行业的企业也能说出希望在我们自己的行业也实现那样卓越的客户体验。
　　客户至上思维将亚马逊带上了疾速成长的道路，其对客户体验彻头彻尾的贯彻执行也成为了商界经典的教科书。
　　1：别老盯着对手
　　1990年代，当很多人还不知道电子商务是何物时，贝佐斯已经开始用自己的行动验证电子商务的强大了。从1995年7月成立到2000年1月，五年不到的时间，亚马逊以惊人的成长速度创造了一个电商神话。
　　而今天的万亿美元市值，也并不是贝索斯吹出来的。而是在于，他早早开辟了一个零售的全新经营模式。
　　虽然亚马逊最初只是在线上卖书，而并没有开实体店，但是不管是哪个国家、哪个区域的消费者，只要轻轻点击一下鼠标，网上下单，都能收到自己想要的书。
　　网上书店以前所未有的体验，吸引着人们对它的频频买账，这远远推动了亚马逊的快速崛起。
　　1995年7月亚马逊上线后，雅虎创始人杨致远还发来一封十分友好的邮件：我们觉得你的网站很酷，愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗？时至今日，雅虎已烟消陨落，而亚马逊已蒸蒸日上。
　　亚马逊能够在电子商务领域称霸，远非简单的颠覆别人。亚马逊在做书店之前，美国曾有个叫巴诺的书店，占据10左右的市场份额，最后却被亚马逊干倒了。
　　贝索斯说，很多企业都奉行closefollowing（紧随其后）战略，也就是密切关注竞争对手的动向，观察对手的行动是否顺利，如果顺利就马上模仿。对于采取这种战略的公司，我觉得不应该加以指责。但与此同时，他们什么都没有创造。
　　在商业竞争上，他认为跟在别人的后面就表示不是以客户，而是以竞争对手为中心的。
　　为此，亚马逊践行了看似所有公司都懂，却并没有真正落到实处的客户至上。这一普世思维，使亚马逊开展的所有业务都围绕此进行，并且创造了业界无可比敌的优势。
　　在瞬息万变的零售业，贝索斯认为永远不变的只有三件事：一是无限选择；二是最低价格；三是快速配送。所以，他把焦点放在客户身上，始终站在长远角度考虑问题。
　　例如：在2006年，亚马逊前瞻性地推出基于云计算的服务（AmazonWebServices，AWS），如今已经成为其最赚钱的业务，还打败了IBM，但其在长期没有竞争对手的情况下，亚马逊曾主动发起了降价50次以上的行动。为何？贝索斯说，他不想成为吸引大规模竞争的众矢之的。
　　这反映的是他在面对商业竞争上无比清晰的头脑，以及富有远见的意识。
　　在做网上书店之外，亚马逊开辟了许多导致公司亏损、股价下跌的业务，并遭到一些分析人士嘲笑，但贝索斯只是耸耸肩以示回应，因为他深信：如果新举措具有战略意义，那么亏损57年也并无大碍。我们不怕长时间被人误解。
　　巴菲特曾评价他：这是我这辈子见过最强大的商业模式之一，并且这个模式的经营者非常清楚他想做什么，贝索斯每天上班都在做他想做的事情，向着他的目标迈进，丝毫不受外部因素的干扰
　　2：杜绝一封该死的邮件
　　亚马逊是一家客户公司。贝索斯说。
　　为了给客户提供最简捷的方式，让其得到最好的体验，亚马逊通过500多个量化的指标来衡量运营表现。其中，80以上的指标围绕客户需求来制定。贝索斯始终认为，客户总是对的。
　　这会不会有些过头？不，贝索斯在这方面是认真的，而且是不折不扣。
　　《彭博商业周刊》记者布莱德斯通（BradStone）撰写的《亚马逊帝国：杰夫贝索斯与亚马逊时代》一书中记录了一个故事：
　　有一种类电子邮件经常会引起亚马逊员工的恐慌。原来，贝索斯有一个公开的电子邮件地址，他不仅会阅读众多客户投诉信件，还会转发给相关员工，转发时加一个大大的问号。
　　而接到这类邮件的员工，就如同灾难降临。
　　一个最有说服力的例子发生在2010年年底。贝索斯发现，浏览过亚马逊网站生殖健康类栏目中润滑剂产品的客户，收到了推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化邮件。因为亚马逊的品类经理，可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的客户进行邮件推销，而且这样的推销很有效果，曾经为亚马逊带来了上亿美元的收入。
　　但是这一次，还没等品类经理发邮件向老板解释，贝索斯就直接开火了：我希望你关闭这个渠道。贝索斯厉声说，一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家1000亿美元的公司。
　　品类经理认为，润滑剂这种东西在超市和杂货店都能买到，没什么可尴尬的，顺路推销也能给公司带来可观的收入。
　　但贝索斯并没有妥协：无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。最后，亚马逊决定打造一个集中式的过滤工具，确保不再向客户推销这类敏感产品。
　　为什么应对一封邮件如此大动干戈？这源自于亚马逊一如既往的价值观：客户说的每一件事都很重要。我们要把客户当成宝贵的消息来源。
　　亚马逊有一个不成文的传统：公司开会时，通常会刻意留下一把空椅子，提示与会人员必须考虑正坐在这把椅子上的客户的感受。为客户带去好的体验，是一家企业能够永远坚持下去的事情。贝索斯说。
　　为了不让客户体验失分，亚马逊还设定了一个十分特别的角色：提高客户体验专员（CustomerExperienceBarRaiser），他们是由受过专门训练的员工来担纲的。提高客户体验专员一旦有情报，亚马逊的员工就会感到紧张。
　　3：这个产品对客户重要吗？
　　2004年，亚马逊的一名工程师提出一个创意：在60秒内给客户提供任何一本曾经出版的书。理由是：未来移动时代，客户需要这样的终端设备，以及由该设备提供的与服务紧密结合的客户体验。
　　贝索斯一听，煞是兴奋。
　　但是，这个产品却花费了亚马逊数年时间进行开发。因为互联网基因的亚马逊并不擅长硬件，也从没做过硬件。然而，贝索斯依然决定下注，而且必须做成。在亚马逊员工眼里，他是那种一旦有了想法，就不会因为技术局限性而改变初衷的人。
　　这份偏执，最终使得一款独特的产品，电子书Kindle的问世。
　　2008年，贝索斯在给股东的一封信中说道：亚马逊通过逆向工作法来了解客户需求，耐心探索，不断磨炼，直至找到解决方案。
　　在亚马逊，每当有人想出一个新的创意时，都会被追问：这个产品对客户来说最重要吗？它能够改变行业的游戏规则吗？我们能做出来吗？
　　搞清楚客户需要什么，再进行逆向操作，这就是亚马逊推崇的逆向工作法，也早已成为了一种独特的公司文化。像Kindle这样的创新产品，开发的出发点就不是由工程师的品位决定的，而是完全出自客户的需求。
　　在产品诞生之前，从副总裁到初级研发人员，无一例外都会在一起共同讨论通过。如果不是客户想要的产品，那么就必须消失！
　　事实上，亚马逊Kindle的诞生，不仅对客户来说是惊喜，也给开发者、出版业、作者等多方带来极大的好处。贝索斯的目标是将kindle打造一个生态圈，涉足影视、音像市场。这可能成为苹果iTunes生态系统最强有力的竞争对手。
　　相传贝索斯创业前，在不确定自己是否能够取得成功的情况下，做了一个最小化后悔表：假设自己80岁高龄时，对20岁时没有创业会不会后悔？
　　显然，他不会因为最后不成功而后悔，但他一定会因为没有选择创业而后悔。这种逆向思维，常常使他在作出重大决策时会采用，而一旦弄清楚目的，就会毫不迟疑地以这种方式去开展工作。
　　相比于乔布斯时代的苹果公司采用技能导向法，即创新往往由技术驱动来完成的，贝索斯则奉行逆向工作法，将注意力放在客户身上，让客户获得愉快的体验。
　　在贝索斯式哲学思想的主导下，亚马逊发明了一键下单功能，以方便客户购买，赢得了客户大大好评。而通过实实在在的客户体验，亚马逊的图书销量不断攀升。
　　当然，现在的亚马逊已远不止图书电商以及万有商店的定位了，它的业务边界正在逐步扩大。2015年，亚马逊在西雅图开设第一家线下实体店，让客户可以试用Kindle。在传统书店经营惨淡、纷纷关门之际，亚马逊这种逆流而动的策略又是为何？难道是在偷师苹果吗？
　　即使在电子商务发达的时代，开实体店这件事，仍然被贝索斯视为对客户是有价值的他希望为亚马逊Prime会员带来大量利益，让他们感觉不成为会员是一种不负责任的行为。
　　4：永远坚持长期利益
　　1997年，亚马逊上市，股价、市值一路飙升。
　　贝索斯在致股东的一封信中，提到两个重要的层面：一，不懈地专注于客户；二，专注于成长为长期市场领导者，而非短期盈利能力或者市场反应。
　　长线思维是贝索斯永远要坚持的。他说，如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
　　然而资本市场，尤其是华尔街的投资者，素以追逐短期利益且超高回报率著称，他们会容忍贝索斯的想法吗？
　　贝索斯可不是这么想的！他一直秉持客户利益重于股东利益。如果把客户放在第一位，那么其他利益相关者也都会受益。只要他们以长期眼光看问题。
　　为此，他可以任性地用7年时间等待一个新产品带来利润。比如Kindle、WebServices和AmazonPrime，无一不是经过了漫长的酝酿期。反之，如果追求短线，那么这些可爱的产品可能早就胎死腹中了。
　　2005年，一名亚马逊中层员工提出一个想法：通过收取99美元年费的方式，给用户提供两天内配送服务Prime。当时很多人表示反对，亚马逊的CFO还一度嘲讽：免费送货并不是什么创举，只会让公司未来的资产负债表再一次出问题。
　　然而，贝索斯又一次力排众议，将这个主意变成了现实，这就是后来成为亚马逊核心战略的会员服务体系。如今，Prime全球会员数已经超过9000万。但相比于10多年的投入，这个项目的亏损至今仍是事实。
　　不过，99美元年费却给亚马逊带来了大量的会员。这些会员正是利用Prime价值的心理，刺激了他们更多地下订单。
　　与此如出一辙的，还有Kindle的销售。在亚马逊的业务版图中，这部电子书根本不赚钱。但贝索斯有一个基本预期：通过Kindle，和客户建立一个持续性的关系，这样他们就会来购买亚马逊的内容产品，如电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用等。
　　他曾说过，在旧世界，人们利用30的时间打造优秀的服务，将70的时间用来吆喝叫卖。在新世界，这个比例关系要颠倒过来。
　　贝索斯的这一做法，曾经遭到一位图书出版行业人士的贬损：你根本不懂自己所处的行业。只有卖出产品，你才能赚钱。
　　但是对于一家致力于追求客户至上的公司，贝索斯的答案很清楚：亚马逊不是通过卖产品赚钱，而是通过帮助顾客做决策，以此赚钱。
　　作为一家公司的CEO，贝索斯说：如果你在做创新和开拓的工作，你就要乐于长时间地被人误解。但即使被人误解，贝索斯也会觉得这有很趣，为此他一直带领亚马逊制造更多的惊喜。在互联网界，这是一种探索者的心态。
　　比如：2016年已经取得专利的亚马逊无人机送货服务，绝不是玩噱头，贝索斯要把它变成看得见的客户体验。这意味着，全球网络零售巨头亚马逊向空中快递迈进了一大步。
　　自幼脾气暴躁，深受《星际迷航》影响的贝索斯，通常没有人知道他下一步干什么，但他总是会用贝索斯式思维做出完全出乎人们意料的事。