增长运营工作的价值源点

　　关于运营是什么、核心是什么的讨论有很多，笔者结合实践经验与个人观点，认为在指标提升过程中，所有人为的干预，都叫运营。而指标提升即增长，既是运营的目标，又是运营的价值源点。
　　由于是日常思考的碎片化内容，我就想到哪写到哪吧，不妥之处，请大家多多包涵！
　　本篇文章主要想结合自身认识，谈谈我对以下问题的理解：
　　我对运营的认识和定义
　　聊聊运营的四个核心思维
　　结合实践，我曾经在一款频道产品运营中的观察、验证、提升增长价值
　　01我对运营的认识
　　从15年开始，伴随着移动互联网的快速发展，互联网行业知识也开始集聚爆发有知乎、行家、人人都是产品经理、起点学院等内容平台。也有了一大批互联网大V布道，大家纷纷站在各自角度对互联网相关岗位，进行经验性方法论总结和相关概念的定义。
　　在渴望经验吸收，获取更快成长的当下，这些知识分享，无疑对很多互联网年轻人提供了莫大的帮助。我也在这个过程中受益良多，学习吸收了不少行业大牛的工作方法论。
　　搜索运营这个话题，知乎上就有13W关注，运营相关内容还有很多话题：
　　对于什么是运营的定义，我摘录了几位业内大V的回答：
　　负责了快手运营部门后，对于内容运营工作，我对运营最大的体会是：运营，就是连接。
　　快手运营负责人：韩叙
　　一切能够帮助产品进行推广、促进产品使用、提高用户认知的手段，都是运营。
　　张亮
　　不过，结合这几年的工作思考，我所理解的运营，大概可以总结为这样一句话：在指标提升过程中，所有人为的干预，都叫运营。
　　指标提升、过程、人为干预，这三个词体现了运营活动本质上是一个工作价值要量化可衡量，以价值提升为出发点，通过一切人为策略来驱动的动态变化过程，这就要求：
　　1）运营工作要有的放矢，即目标（核心运营指标）一定要明确，且符合SMART原则
　　北极星指标（核心运营指标）代表着用户理解公司产品的核心价值被用户理解的最佳状态，它代表着管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会知道每个基层员工在日常工作中一次次决策和执行。走正和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。
　　曲卉《硅谷增长黑客》
　　2）以指标提升为策略的出发点
　　主要资源应该投入在最能体现增量价值的策略实施中，对于所有非增量价值的业务和团队，理论上应该被放弃投入或逐步淘汰。
　　3）人为的干预
　　无论是产品层面策略性的整合增长，还是客服通过电话挽回了一位客户，都算是运营人员针对业务问题进行的有效干预。如果验证下来通过打电话有更好的用户召回效果，那就增加客服队伍的建设。当年携程建设专业的商旅呼叫中心，就是个范例。
　　4）运营的过程非线性发展，接受动态变化过程
　　有斜率的线性增长固然完美，但伴随用户需求和产品解决方案的不对等，真实的增长态势更多显现曲线波动向上的过程。即结合科学研究法观察验证再观察，以数据（实证）验证策略，动态调整策略的实施。
　　这就引出了下面，我对运营人员核心思维的认识。
　　02运营的四个核心思维
　　增长思维、杠杆思维、终局思维、破局思维
　　特别要说明的是，无论是掌握长期价值的终局思维，或者是找到业务的第二增长曲线，增长思维都应该是运营人员的底层思维。
　　A：增长思维
　　1）在不同的业务条线中找到价值，用不断的数据增长曲线证明业务价值，最好卡位的价值点属于公司的长期核心价值，保证足够的战略护城河。
　　这点非常关键。我亲眼目睹和参与了些项目，因为没有找到明确的定位来证明它存在的价值，或者随着公司发展该业务的价值被弱化甚至边缘化的情况。这个过程，团队士气挫败感很大。所以，我坚持把增长思维当做运营的第一核心思维。
　　从实际工作中来看，各业务条线主要包含：用户侧、行业侧、平台侧。
　　增量价值主要体现：定性和定量两面，普遍情况下定性的价值也要更多落在定量指标改善上。
　　2）应用有效的策略驱动数据增长：
　　漏斗优化式增长：
　　针对登录、参与、交易行为等链路优化，减少流量资源损耗，提高透传效能。这个策略是所有运营同学都必须关注的，也是下面几个增长策略的基础，可以说是运营的基本功。
　　功能驱动型增长：
　　通过某个产品来针对性的刺激某项指标增长的方式，比如蚂蚁森林，就通过了连续性小游戏，为支付宝这款支付产品引入了高频的社交场景，增强了支付包的打开次数。这就是一个通过特定功能来驱动增长的典型案例。
　　事件式增长：
　　或者叫病毒式增长，这种增长方式，品牌部门和市场部门应用较多。
　　朋友圈里刷屏的修图工具、订阅号百万文章等，想必大家都跟风参与过。需要注意的是，近两年该策略起到的效果越来越弱，因为用户的社交货币越发昂贵，用户的社交压力也在变大。
　　资源整合型增长：
　　这个最牛，通过横向整合资源，纵向集中资源，取得业务增长。最具代表性的有每年的天猫双11，京东618，已经远远超越了电商货架式营销活动的打法。
　　马云说：每年的双11，是检验阿里全球服务能力的一次大练兵。资源整合型增长的业务重量级，可见一斑。
　　我参与过S级大促，但是过亿DAU的整合营销活动还未有机会参与。但是如此大项目的资源投入和引擎式增长威力，大家每年都能感受到它的不凡热度。
　　B：杠杆思维
　　安迪格鲁夫在《给经理人的第一课》讲过一个小故事：
　　汉堡店的前台小姑娘，先选择给客人煮咖啡后去制作蛋饼，还是先制作蛋饼然后再帮客户煮咖啡。
　　制作早餐先后顺序选择的不同，会导致前台姑娘每天产出有很大的差别。
　　这个小故事，就是安迪格鲁夫所讲的管理杠杆在实际工作中的应用场景。
　　运营工作中，我理解那些以优先选择能以低成本撬动最大产出的思维习惯，均可以看做是杠杆思维。下文的增长实例，有我对这个思维的小小应用。
　　C：终局思维
　　拥有出色的商业sense和业务规划能力，通过市场分析准确定位业务长期价值，反推战略实施路径。终局思维特别考验运营的思维深度、观察力、同理心、行业经验甚至是天赋。
　　对于这个层面的思维体现，大家有兴趣的话可以搜索王诗沐《网易云音乐的市场突围》，这个公开课系统性阐述了云音乐立项前是如何思考音乐本质，竞品思考和对行业未来思考的，王老师讲的很好。
　　所谓，看3分，做2分，留1分力气。
　　D：破局思维
　　自己还拎不起这层思维，通过行业大牛的分享，我观察不少大牛的项目分享，案例中大多都体现了链接整合赋能破界的策略演绎。
　　这背后既反映出互联网下半场从产品思维到产业思维的进化，互联网更接地气的背景，也体现了运营大牛们超强的跨领域学习能力。通过互联网，帮助传统产业提升效益，也为自己的产品创造了第二增长空间。
　　所谓看山不是山，看水不是水，大概就是这种境界吧！
　　03我曾经在一款频道产品运营中的观察、验证、提升增长价值
　　写到这里有点写不动了由于数据涉敏，我就长话短说了。
　　产品背景：
　　基于积分抽奖的产品形态，一款在内部定位于活跃型频道的产品
　　该频道自2019年起，参与用户数环比持续下降近10个月
　　内部吐槽该产品不好玩，作为上线近2年多的老频道，存在感一直不强
　　每个奖品都包含溢价，用户参与后平台能获得一定的净收入
　　运营主思路：
　　以用户视角总结产品本质明确增长的北极星指标用户基本盘用户分层生命周期运营找到增长杠杆产品面临痛点下阶段突围策略
　　1。梳理产品增长逻辑，明确增长的北极星指标
　　用户通过投注积分获得抽奖份额，当该奖品达到总投注份额后开奖，系统随机派发给参与用户，即参与份额越多的用户中奖概率越大。
　　但是产品逻辑面临的问题是：当参与用户或总份额过少的时候，奖品长期不开奖，导致参与感变差。用户持续投入实物积分资产，长期不中奖的话，参与回报amp；lt；参与付出，用户参与热度也会跟随下降。
　　从游戏化运营的策略看：明确目标规则正向反馈用户参与感。用户参与感不强，主要卡在产品端正向反馈太慢，反馈流程太长。
　　公式表达：中奖用户（每份金额每份成本）总份数开奖期数
　　我们以提高用户参与感为出发点的话，将频道的北极星指标明确为：提高每日参与用户数，第二指标：提高单个用户的参与份数。
　　2。从用户基本盘找增长线索
　　用户总盘新客老客
　　看年同比、新老客占比年同比、对比新老客年复购等关键数据。
　　由于涉及具体数据我就不说太细了，结论就是用户大盘年同比下跌明显，新客流失更严重，新客复购比老客低1倍水平。
　　3。用户分层生命周期运营
　　根据北极星指标和第二指标，产品端我们最关注的是用户的参与人数和参与份数，让数据工程师帮忙拉取了历史数据。发现1次、25次、5次围绕1元金额上下，用户呈现明显的离散。
　　按照数据的不重不漏原则，我们将用户最终分层为：1次用户、尝试性用户、活跃性用户和高价值用户（背后很多分析，较敏感就不展开讲了）。
　　后续，我们又根据用户不同天数留存情况，明确了用户生命周期的定义：新客、1转2用户、活跃用户（2单以上且7日内复购）、沉睡用户（超7日未复购）、流失用户（超30日未复购）。
　　用户分层让我们搞清楚了不同贡献值的用户分布，用户生命周期让我们掌握了用户促活的观测预警。
　　4。找到增长杠杆，让增长更简单
　　一个偶然发现，找到了净收的杠杆。
　　在我们展开用户分层数据分析的时候，惊喜的发现了一组数据：
　　高价值用户虽然占比很低，但是却贡献了79的参与金额
　　随着参与用户数的下降，单个用户的参与份额并未出现大的滑坡，大量的高价值用户最后都沉淀下来了，再去看这些用户的购买份额都相当高。
　　这就给我们带来了几点启发：
　　商详页默认参与1份的产品设置有些保守了。
　　提高单个商品的参与金额，可能并不会影响主流用户群的参与意愿，反而能加快开奖周期。
　　策略实施下来，我们将开奖周期大大缩短至之前的一半，单周净收提高了400。
　　从隐含的活跃路径中，找到了拉新和促活的杠杆。
　　在用户参与份数数据明显改善后，一段时间内我们并没有很好的拉新路径。采用PUSH、弹窗、短信这类唤醒手段，仅能延长用户生命周期，本身并不能够持续强化用户拉新和复购的漏斗。
　　数据表明，用户上游流量来源的大头集中在积分任务场景，流量下跌最严重的几天也是积分任务下线的时间，也就是最上面那张图的波谷处。反映出围绕发分消分两个场景滚动，用户体现了明显的活跃特征。
　　对比数据，我们和积分任务频道的用户重叠度只有26，也就是说，通过积分任务频道的有效引流，是我们潜在用户拉新的流量池。后来我们将投放的资源主要集中在积分场景。达到了非常好的拉新效果。
　　注：虽然加大了投放资源，ARPU仍比CAC高0。27，频道仍然是盈利业务。
　　5。产品面临的痛点和下阶段突围的策略
　　目前不再负责这块业务了，对于这个产品中长期策略，简单谈谈自己的观点：
　　产品本质：
　　作为有一定门槛参与的活跃工具，特别是用户需要用实际的资产来参与的产品设计，决定了它无法像多多果园，蚂蚁森林一样成为高效的活跃工具。
　　毕竟后者是用户时间换平台权益，时间相较于金钱，用户心里负担就差很多了。正是这点差别决定了这款产品，先天禀赋不足，无法成为平台理想的活跃频道。如果可以将任务体系与权益获取形成绑定关系，还是可以放大用户活跃空间，给平台带来用户价值的。
　　人：用户以博彩类特征为主，吸引以小博大心态用户
　　策略：将完整的任务体系和权益获取挂钩，用户可通过完成任务获得等额的参与权益。包含登录任务、浏览任务、分享、好友助力，组战队等等，侧重老带新机制。
　　货：参与兑换的商品以高价值为主，手机，黄金占比高，与购物类用户重叠度低
　　策略：以高保值商品为堡垒，以低单价商品为钩子吸引购物类用户。尝试增加商城优惠券，话费油卡，高毛利高价值感商品；一键参与多件商品，缩短开奖周期。
　　场：及时反馈感不强，游戏趣味性严重不足
　　策略：未中奖用户返参与权益，连续参与中奖概率膨胀等玩法设计；展示用户全国参与排名、中奖人晒单、巧用用户攀比心；每次参与后系统提示中奖概率增加等视觉效果，来优化参与感。