淘鲜达是阿里巴巴的战略核武器大润发可能盈利了

　　盒马鲜生可能只一张皮，皮下的血肉是淘鲜达。
　　一、逻辑
　　阿里巴巴当下推进的新零售战略，一个主要市场诉求是用户，找到新的用户群，以及提升用户的使用频次和停留时长。用户（流量）即数据。撬动新用户群则有赖新的基础设施构建。盒马鲜生就是阿里巴巴新零售的基础设施之一。盒马拥有独有的商品体系，比如日日鲜自有品牌果蔬、海鲜品类、中央厨房业务。自主开发的线上线下一体化资讯、信息系统，以及同城物流配送网络。
　　这些是撬动生鲜、快消品市场的基础。生鲜、快消品是高频消费的万亿级市场，是每个人，无论男女老少，贫穷或富有每天都需要的生活必需品。这是海量的新用户基础、用户使用场景。
　　生鲜、快消品的低客单、低毛利、易损耗、短保、对同城配送时效的高要求，以及交付确定性的高要求等特性，又使得该品类的流量平台化、数字化经营需要线上线下结合来做（成本更低）。
　　在《商业观察家》看来，盒马某种程度就是为线上线下结合来做所定制的基础设施。而当盒马这套模型通过验证后，接下来的问题就只有一个，快速复制，快速覆盖用户群，培养消费习惯。这就是淘鲜达的重要工作了。
　　逻辑很简单，基础设施通常都很重，因为投入很大。较难实现最大化快速复制，需要另一条腿。基础设施的一大价值则是提供各种方案，供存量超市选择、应用。根据不同市场，从一线到五线市场，针对性地去构建符合当地市场需求的整合技术方案。
　　有成本高的，也有减少些功能但成本低的。比如有些区域市场的海鲜不好销，那就选盒马已构建的果蔬、牛奶独有商品。大店做卖场全场分拣成本太高，那就选店内划拨区域做前置仓的方案。
　　淘鲜达价值就是通过已有的完善基础设施，以相对更轻的模型，但强闭环、底层全链路线上线下打通的方式来覆盖存量商超，让存量能很容易、方便进行线上线下一体化升级，构建一小时时代。（线上下单后1小时内配送到家）。
　　淘鲜达也不需要像盒马进行全国复制那样操心各区域开店时的标准化、SOP规范、品类管理规范、食品安全规范等问题。（零售即细节。）
　　所以，淘鲜达复制市场会比盒马快很多。进而为阿里巴巴覆盖海量新用户群，提升既有用户使用频次、停留时长。很多市场人士将淘鲜达称之为阿里巴巴的战略核武器。就是因为，从目前情况看，生鲜、商超品类是最有可能为阿里巴巴带来源源不断新用户的业务之一了。
　　二、优势
　　看淘鲜达有没有竞争优势，要结合阿里巴巴整个业务布局来看。总体而言，在三个方面，淘鲜达在当下还是领先一步。
　　一、先发优势。
　　盒马鲜生模型做出来后（线上线下全链路打通，商品、会员、运营。），中国整个商超市场，其他企业后续的跟进，最接近盒马线上线下一体化形态的，都是在盒马首店开设后2年左右才出现的。
　　所以，盒马所创造的先发优势是有的。信息系统的完善、中央厨房业务的完善、自由品牌生鲜商品供应链构建、同城配体系在一些区域市场都有一定基础了。
　　二、资金优势
　　到目前为止，阿里巴巴在线上线下一体化商超领域的投入（包含入股、收购），就达好几百亿元。能做百亿级投入的，肯定得有千亿级的量。否则没有抗压能力，在内部也面临很多制约，战略很难坚持下来。一个公司的资源只有这么多，都给你了，其他业务部门能愿意吗？谁还没点成长性。
　　而涉足中国零售业的，能有千亿级资金体量的企业，不会超过3家。愿意投入的，严格意义上来说，只有2家。这就是所谓的贫穷会限制想象。
　　三、规模优势
　　规模优势就是生态优势。未来的竞争是生态圈与生态圈的竞争。供应链、技术、人才、用户、金融、门店等等组合的一个个生态圈之间的竞争。
　　阿里巴巴的生态圈是完善的。在中国，能与阿里巴巴媲美的，或者说在无技术变革的前提下，能威胁到阿里巴巴的也只有一家企业。阿里巴巴的生态圈包含什么呢？
　　有独有的商品。盒马有独有商品，当然，还需持续完善。大润发的快消品很强等等。
　　有技术。盒马已研发出了一套线上线下一体化信息系统（商品、库存、会员、物流、运营全链路线上线下贯通）。未来是针对不同市场的应用，及迭代。
　　有同城配。不止盒马，还有饿了么。
　　有干线冷链物流。比如易果集团的冷链体系。
　　有供应链资源。阿里都已经入股奶企的国内营销平台了等。
　　有物流。以菜鸟现在的能力，要为某家零售企业建一套初级物流体系，是可以做到的。
　　有金融工具。蚂蚁金服、支付宝可以供应、开发很多工具，从供应链金融、加盟门店金融到消费金融。
　　有商家资源。比如淘宝、天猫、饿了么、口碑等。
　　有到店场景。饿了么、口碑、零售通等。
　　有用户。N多流量平台，但核心、支柱还是淘宝。
　　有数据。支付数据，线上线下数据。
　　有媒介。视频网站、文娱业务等。阿里最近入股分众传媒，以及传言入股广告公司，也就是说可以通过终端媒介更好触达用户，与年轻用户互动，以及截流消费需求。通过数据积累预估、植入消费想法。
　　因此，淘鲜达在这样的生态圈中，需要做很大的投入吗？拿来用就好了。由于阿里巴巴的业务体系都是强管控的（自己培育，或收购、大比例持股），淘鲜达的整合能力和效率肯定是更高的。
　　目前，市面上，只有腾讯一家企业形成了与阿里巴巴同等级的生态圈，腾讯拥有更庞大的用户群，有更好的用户互动方式与使用粘性。但没有零售基础设施。所以需要具体来谈谈。
　　眼下，腾讯通过资本纽带，入股京东、美团、唯品会、永辉、步步高等企业形成了物流、商家、到店、生鲜供应链等各方资源集合的大零售生态圈。这些资源都是当下中国最好的。物流是最好的，餐饮到店及商家资源是最多的，生鲜供应链也是最好的。
　　而正是因为各个领域的能力都是最好的，把控这些资源领域的各家企业都很牛，都有机会做更大的事，在更多领域成为第一。所以，他们相互之间的业务交叉点也很多。
　　让他们相互之间，将所拥有的各自一块的零售基础设施进行更好的配合，整合的难度、效率面临挑战。这可能也是市场的诡异之处。比如，如果阿里巴巴未来在某个领域太过强势，那么这个领域的企业就可能需要去找大哥，对大哥的依存度大幅提升，就需要牺牲小我成全大我，进而，听大哥的话，与其他兄弟团结起来，创造出更好的配合效率，从而整合出更好的工具，复制市场。
　　三、排他性
　　目前，淘鲜达的业务已呈现出全面复制铺开之势。不仅阿里巴巴投资入股的三江购物、新华都、大润发已有大批门店植入淘鲜达，淘鲜达与一些区域市场密度覆盖的零售商，如中百超市等也达成了战略合作。
　　永辉超市是中百集团（中百超市母公司）的二股东，持股多年，才在去年与中百集团合资成立了子公司，得以进入湖北市场，在湖北的地级市开了店。
　　淘鲜达一上来就与中百超市达成战略合作，铺武汉市场，这也体现出线上渠道在当下市场所能带来的张力。淘鲜达的业务是基于消费者位置而发展的业务模型。淘鲜达在手淘第一屏有个流量入口，只有消费者共享位置信息时，这个入口才会在手机淘宝上显现，并被使用。
　　消费者可以在线上使用淘鲜达，选择与淘鲜达合作的零售商提供的商品服务（基于消费者位置3公里范围内的门店发货）。1小时内送达。
　　这个业务模型是要构建全链条的闭环业务链，背后要做的是，将淘宝的线上端与实体零售商的线下门店端打通。商品、库存、用户、运营线上线下打通。要确保有货率（线上下单的商品线下有货，库存实时反馈）、门店有线上订单履约能力（1小时内分拣送达）、线上线下的客流能相互导流、线上线下数据贯通、营销运营打通等。
　　系统庞大，线上线下对接非常复杂，要做出效率难上加难。相对于第三方平台与线下门店的连接，淘鲜达有更高的门槛和效率。
　　淘鲜达的优势就如上文所说，已经有盒马，乃至整个阿里巴巴集团为其打造了完善的基础设施。所以，淘鲜达的复制基础已经成熟。在这样的情况下，淘鲜达进入一个城市，一般是要选择在这个城市有网点覆盖密度的零售商进行合作。只有这样，才能最大化快速复制市场。
　　毕竟，全链路打通线上线下，是一个系统工程，线上线下都需要花费时间、人力、物力来做对接。不是像第三方平台那样，简单连接，将SKU线上化就可以了（有货率等难以保证）。所以，淘鲜达不可能跟每个城市的每个零售商，每个门店去打通，成本太高。只能选一两家零售商来做，通过这一两家企业来覆盖一座城。
　　《商业观察家》了解到的情况是，当下，淘鲜达在一个城市一般只会与23家企业合作，有盒马、大润发的城市，肯定是要与盒马、大润发进行合作（阿里自己的资产）。但盒马、大润发并不能在每个城市实现密度门店覆盖（定位原因），比如大润发，一个城市一般就12家店左右。基于门店做3公里范围配送到家的业务是覆盖不了全城的。
　　因此，淘鲜达的最大价值是撬动存量。这样的业务模型，也就意味着，每一个城市、区域市场，淘鲜达与当地零售商的合作可能都会具有某种程度的排他性。
　　四、大润发
　　《商业观察家》认为，目前与淘鲜达合作的实体零售商中，大润发可能是最适用的。一些市场人士则认为，大润发目前接入淘鲜达的一些门店（已接入超过100店，上海杨浦店实现日5000线上订单），可能是盈利的。为什么呢？
　　首先，大润发的门店面积很大，每家店都1万平米以上，甚至几万平米。空间利用率、坪效、人员的效率表现，相对更紧凑的门店，肯定是差点的。因此，每家门店划出200300平米面积作前置仓发展到家业务，只是多出了同城配费用，但客单价提升了（线上有满多少免运费限制等），淘宝的流量进来了（差异化的年轻客群获客），白得的销售，不仅不影响坪效，还能大幅提升坪效。
　　其次，大润发单个门店发展线上线下一体化淘鲜达业务，没增加太多成本。设备不贵的（太贵了也用不起，过去，做商业地产的人士很多就喜欢把零售业企业称为穷比，现在，线上商业地产来了，称呼没准还是一样的）。悬挂链输送带，也就几百元一米，且都是现成的。技术、系统又共享。
　　门店运营端也没增加什么人力成本。比如分拣，还是既有店内工作人员做。例如让供应商驻场人员轮班工作1小时等。大卖场有很多供应商的驻场人员。（尽管怨声不断。）
　　再者，大润发的零售精细化能力，人才储备，在国内零售业还是位列前茅的。（很多商超零售企业喜欢用前大润发、前永辉的员工。）加上大润发发展了这么多年的线上业务，有沉淀。对线上渠道的理解也好过很多实体零售商。在使用淘鲜达这一工具时，大润发表现相对比较优秀。
　　最后，则是商品互补。大润发强在快消品，生鲜销售占比大概在20，并不高。与永辉相比，大润发的生鲜业务占比低了20多个百分点，但因为整体销售体量大（单店总体销售额高），大润发生鲜业务一年也有200多亿元的销售体量，与当下永辉的生鲜销量在一个级别。（200亿俱乐部）不过，公平地讲（仅《商业观察家》观点），大润发的生鲜业务能力相比永辉可能还是差一点。因此，若盒马的海鲜、半成品、日日鲜果蔬（烧钱而来），易果的冷链进来，对大润发生鲜业务的提升作用会相对比较明显，因为能补强大润发，且大润发有量的基础。做生鲜没量是比较难做的。
　　这些就是大润发做淘鲜达业务的优势，因此，一些市场人士认为：大润发做‘淘鲜达’应该是盈利的，‘淘鲜达’对大润发的发展现状总是好的。