年的零售老兵操盘亿国企零售打造社区零售标杆和坪效

　　1他是39年的零售老兵，操盘近50亿的企业，还是国家处级干部，在国有体制里敢于改革求新，打破国企做不好零售的魔咒。
　　提到超市发，零售圈无人不知。
　　这家公司跟其他零售公司不太一样，是全国少见的纯国资零售企业。公司成立于1956年，前身是海淀副食品公司，1994年更名超市发，1999年改制为超市发连锁股份有限公司，是北京市第一家商业改制的企业，2003年引入物美和大商两个股东，国资持股34。7，到2016年又把股份回购，变成纯国资企业延续至今。
　　提到国有企业做零售，很多人心里都有个问号，国企做零售表现都比较差，更不提能有什么创新。但是超市发给了不一样的答案。
　　这几年，超市发从外到内都在持续创新和升级，对内通过各种新零售业态布局和新型门店改造，对外不受限于体制，完全自主经营，最大程度地保持开放。对外通过合纵连横，与罗森等零售商合作开店，对超市上下游的供应商也是完全开放的姿态，敢于尝试新技术，比如同汉朔科技合作的数字标签。
　　超市发2018年的销售额达47。8亿，在中国零售百强榜上排名第81位，在快消品行业排名第39位。这个有63年历史的老国企持续焕发着活力，每年依然在持续稳健增长。
　　这些成绩的背后自然离不开超市发当家人李燕川。提到李燕川董事长，大家都能说出好多头衔和标签，国家处级干部中国连锁经营协会副会长北京连锁经营协会会长改革开放四十年功勋卓越人物等等。
　　除了以上这些抬头，还有两个值得我们了解的标签，八零年参加工作，39年零售老兵工作39年只服务一家企业，满足这两个条件的零售人，屈指可数。
　　李燕川出身军人家庭，父亲是渡过江的抗美援朝老兵，从小在部队大院长大，家里无人从商。他1980年参加工作便投身零售企业，可谓弃戎从商，一干就是39年。
　　这位有39年经验的零售老兵，如今操盘着近50亿的企业，在国有体制里敢于改革求新，打破国企做不好零售的魔咒。2超市发通过区域深耕，旗下161家店覆盖六大零售业态，通过门店升级改造，一改国企零售傻土low的形象，还成为坪效王和新零售标杆。
　　超市发董事长李燕川
　　超市发旗下6大零售业态
　　1月15日，随着北京的西山家园罗森便利店开业，超市发门店数量达到161家。旗下门店基本覆盖北京市场，超过一半的店集中在海淀区，除北京区域外，在张家口还有22家店。
　　超市发早在13年前就实施了双向物流，一方面把张家口市张北县的蔬菜供给北京，另一方面在张家口开设门店，服务消费者。当初5个年轻人的拓荒团队，如今在张家口开到22家店。
　　超市发店铺的类型有六种：
　　第一种是综合超市，面积在3000到4000平方米。北京双榆树店就属于这个业态。这家店是远近闻名的坪效王，门店只有4200平方米，2018年销售额3。15亿，坪效高达7。5万年。这种高坪效的店，超市发还有很多。综合超市的定位是顾客能够一站购齐。
　　第二种业态是食品超市，面积在1000到2000平方米。超市发蓝润店是个典型的食品超市，2016年门店升级改造，当时引起了业界很大的轰动，认为零售的前沿性都在蓝润店体现出来了。这家店主要顾客是清华北大的师生，从装修风格到商品的组织都跟其他门店不一样。
　　第三种业态是生活超市，面积在500到1000平米，产品是从超市发现有产品中挑选出头部商品，满足高端人群的需求，装饰装修营造温馨居家的感觉。海淀区知识分子比较多，对此较为在意。
　　第四种业态是生鲜超市，满足的是大爷大妈这些老年群体需求，这部分消费者购物特征与年轻人差异非常大，买商品喜欢捏一捏、看一看、比比大小。生鲜超市6070的商品是散卖的，而生活超市是没有散卖的商品。
　　用心经营绝对不是停留在嘴上的，建立义工队，组织社区活动，教消费者各种生活技能，免费理发维修，尤其是在门店的产品和布局上，强调对老年群体的特殊关怀，这些都让北京消费者对超市发有很高的认同度和感情。这恰恰是零售企业最大的壁垒，要做好其实并不容易。
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　　第五個业态是社区店，面积在100到200平米之间，这并不是很多人误以为的便利店。虽然跟便利店面积差不多，但超市发把它定位为只卖果菜生鲜商品的社区零售店，满足周围500米的顾客，服务买菜不愿走远路的老年顾客。超市发在知春里有一个72平米的社区店，只服务三栋楼的顾客，日商就高达12000元。
　　超市发最后一个业态是便利店，叫超市发罗森，是2017年8月跟罗森达成战略加盟合作的新业务。一年半的时间，开了20家店。李燕川希望通过跟罗森合作，可以学习其商品结构和管理能力，而超市发提供给罗森的是作为国企的资源优势。李燕川一直强调，超市发不追求开店速度，2019年计划开设10家超市发罗森店。
　　在合作中，李燕川还做了另外一件事，在罗森售卖产品的功能基础上，对门店进行改造，做服务的场景延伸，比如开设150平方的共享书房，提供让学生静下来踏踏实实看书的地方，还可以作为举办活动的场地。这里曾举办过乐队演出、学生诗词朗诵培训等活动。另外引入茶饮鹿角巷和鲜花等零售品类，做成24小时店。目前升级后的便利店已有3家。3超市发无论何种零售业态，除了做标准化和运营体系，更坚持做有温度的零售。用心经营绝对不是停留在嘴上的，建立义工队，组织社区活动，教消费者各种生活技能，免费理发维修，尤其是在门店的产品和布局上，强调对老年群体的特殊关怀，这些都让北京消费者对超市发有很高的认同度和感情。这恰恰是零售企业最大的壁垒，要做好其实并不容易。
　　自2017年开始，超市发着手千店千面改造计划。李燕川提出了做有温度的零售。门店标准化的东西在减少，因为每个店客群不一样，除了服务中老年人群，还要满足年轻消费群体。1。服务3050岁家庭女性的双榆树店改造
　　双榆树店是7。5万的坪效王，销售额为什么能这么高？因为其背靠大型居民区，这个店重点服务3050岁的家庭女性。围绕家庭女性消费者自身、其儿女和父母的需求，超市发增加了乐高玩具，200平方米老年服装销售区、及化妆品。另外，双榆树店把水果蔬菜的销售面积扩大了30。客单价成功提升到95元单，在超市客单价中属于高水平。李燕川还提到，双榆树店还有个欠缺的地方是没有停车场，否则销售额还能提高30。
　　除了品类升级，双榆树店的员工跟顾客形成了情感建立。员工知道张大爷的儿子回家，李大妈家闺女在哪工作，顾客黏性非常强。作为国企，会承担很多社会责任，超市发有60支义工队伍，大店约包十户，小店包五户，来照顾孤寡老人和残疾人，儿女少的老年人也算在服务对象里面。除了定期送东西慰问，还要定期去聊天，帮忙搞家务，过年过节帮助贴红贴、喜字贴、福字等等，这种感情非常深。而中国人恰恰是很重感情的，这种潜移默化的东西使得顾客跟超市发黏性很强。假如超市发周围开了其他新超市，这些顾客会主动把对方的产品结构和价格信息都告知超市发，成为免费信息员。2。服务八大院校学生，极具时尚度和科技感的学院路店改造
　　除了服务家庭女性的双榆树坪效王，超市发还有极具时尚度和科技感的网红店学院路店。这家店原来2400平米，现在2100平米，其他300平拿出来做了四个区域，分别是罗森便利店、赛百味、快乐柠檬和书吧，变成24h销售营业店。
　　超市发在发展的过程中，有很多外部的诱惑，成立初期定位于满足海淀区居民的社区需求，反而让李燕川更加坚持聚焦主业，成就了超市发社区第一店的招牌。
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　　学院路店是八大院校的集中区，周围有科技大学、地质大学、语言学院、北大清华、矿院、航天航空大学和北医大。改造前这家店销售不差，但是没有清晰的客群规划，现在超市发把这个店主打成服务年轻人的店，时尚科技的结合，店里所有的装修装饰突出绿和橘黄，绿色代表生鲜，橘黄代表面包和主食，与主打商品呼应，还更新了品牌logo。除了颜色搭配，迎合了年轻人喜欢的话语牌，比如不吃饱了怎么减肥啊，吃的好不是罪等诙谐幽默的语言。顾客进店有两大亮点，一个是形象墙，很多学生主动拍照，另外门店设置了九个自助服务和无人设备，充满科技感，深受学生和年轻人喜欢。
　　九大自助服务包括：
　　人脸识别的存包柜
　　自助饮料机
　　自助照相：主要是拍摄各类证件照，解决社区消费者拍照难的问题
　　自助洗衣：现场自助办理收衣服，统一到洗衣工厂清洗，洗完放回设备，会发送手机短信，提示顾客来取衣。
　　自助回收手机：设备会自动提问，通过识别手机品牌、购买年份、磨损程度等自动估价，能做到跟市场上二手手机一样合理的价格。
　　自助收银
　　自助称重
　　自助打印
　　自助咖啡3。服务老北京人的玉泉路店改造
　　玉泉路店是在长安街的沿线上，老人、老北京人比较多，超市发把这家店打造成一个京范儿超市，里边所有的设计都围绕雕梁、窗花、红墙绿瓦、梅花等老北京元素。这家店除了卖生鲜果菜，还引进了同仁堂、稻香村等北京老字号品牌，保留卖包子、炒肝等餐饮区，引来不少零售同行径向参观学习。
　　这些门店的改造就是超市发的千店千面工程，聚焦门店周围1。52公里之内的顾客群，分析他们的年龄、喜好、主控问题，生活和购物方式，这样下来能满足60左右的顾客。
　　2019年，超市发还会在海淀区改造菜市场。对门店的改造升级，李燕川從来就没有停止过。4开放态度运营新的技术和工具，通过大数据分析，更好地服务顾客
　　李燕川提出科技助力零售，除了传统的零售经营，还要有新的技术工具。比如实施汉朔科技的电子价签，不仅是节省后期人工费用，还可以通过后台数据来分析如何抓住人，如何针对主要顾客群的问题来进行调整。
　　李燕川对外部技术保持较高的开发态度，他对很多零售商认为技术工具是骗流量骗数据的说法不以为然。他认为数据如果在自己这里没有价值，完全可以与外部合作伙伴合作，帮助分析顾客需求和生意，来优化商品，更好服务顾客，何乐而不为？5聚焦主业，专注优势业态，不盲目扩张
　　超市发在发展的过程中，有很多外部的诱惑，成立初期定位于满足海淀区居民的社区需求，反而让李燕川更加坚持聚焦主业，成就了超市发社区第一店的招牌。
　　超市发至今一直聚焦在社区零售，不做房地产，不开大店。2000年跑马圈地，发展商业正当时，面对政府给的大面积店铺，李燕川都策略性地放弃了，而是退而求其次，选择了匹配超市发管理能力和采购体系的5000平以下面积的门店。
　　由于放弃各种诱惑，坚持做减法，超市发才没有被市场左右，不但成功避开了当前大卖场业态的经营困境，而且近50亿的年收入，有充足的现金流来支撑其开店计划和老店升级改造，稳健又从容。
　　这，也许就是零售最美的状态。