从为产品找客户转为为客户找产品

　　海尔创业25年来，一直在追寻创品牌的道路。我的体会是，创品牌首先要有一个坚定的信念，一定要以品牌为目标。如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭。
　　海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。
　　比如说：海尔创业初期，我觉得有什么产品，世界上就有什么品牌，产品等于品牌。因为那时候产品供不应求，很多用户买不到产品，如果企业生产出高质量的产品，一定会受到用户的追捧。1985年我们砸毁76台不合格冰箱，使海尔在市场上树立信誉；在企业内部建立质量体系，从而在当时树立了海尔品牌的形象。
　　随着品牌的发展，我觉得服务等于品牌。也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下，用户所需要的是服务。
　　十几年来，我们在创国际化品牌中体会到，真正的困难在于创造国外客户的需求，因为国外客户对中国企业不太熟悉。针对这一点，海尔在创国际化品牌的路程中提出并实施三步走的理念，即：走出去，走进去，走上去。
　　走出去，就是进入国际市场，这一步海尔已经走得比较成功了。海尔主要通过缝隙产品、差异化产品打进国际市场。比如在美国，海尔为学生设计的电脑桌冰箱很受欢迎；在日本，海尔了解到日本的单身女性比较多，就专门为她们设计了个人洗衣间洗衣机等等。现在，海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50的份额，已经是非常大的比例；第二步是走进去，是进入海外主流渠道销售主流产品。现在，海尔已进入美国的TOP10连锁销售渠道，但目前销售主流产品还有困难，有一部分渠道已经开始销售海尔主流产品。所以，海尔走进去这一步只走了半步；第三步走上去，在国外的主流市场成为主流品牌。像日本的丰田在美国，可以说是在主流市场上成为了主流品牌。所以，在创国际品牌这方面，海尔走了一步半，还有很长的路要走。
　　在互联网时代，企业又迎来了新的挑战和机遇，企业怎么去创造新的适合这个时代的品牌？
　　互联网给企业带来的挑战就是两个字：速度。德鲁克有一句话：互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间是零距离。企业怎样用最快的速度去满足客户的需求？我个人有两个体会：一个是以服务卖产品；另一个是以产品卖服务。
　　以服务卖产品跟传统经济完全不同。传统经济以回款作为销售的终点，互联网时代则以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了；现在，企业把产品卖出去只是销售的开始。因为网络可以帮助企业分析客户资源，可以深度挖掘客户需求。
　　另外一个是以产品卖服务。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出一次产品可以多次收费。例如亚马逊现在卖电子阅读器，用户买了这个阅读器需要多次为亚马逊付费。为什么？因为用户要多次下载它的电子书籍。在美国，大概花十美金就能下载一本书。这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方，不是一次性付费，而是多次付费。
　　现在，海尔也在这方面做了一些探索。我们在推进零库存下的即需即供，企业没有库存，不压货。如果用户要，可以马上送给他，不会缺货；用户不要，企业也不会形成库存。
　　不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。如果企业原来是在打固定靶，现在要打飞靶，因为用户的需求不断的在变，企业就像打飞靶一样，是动态的；子弹要跟着用户的需求移动，子弹在靶子飞到的地点同步到达。这样，企业的所有流程都要重新改变，从为产品找客户变成为客户找产品。
　　如果是为产品找客户，企业就是卖库存，即：企业先制造出来产品，再去找哪个客户要；而为客户找产品，是先确定客户到底要什么，然后企业再提供客户需要的产品。像耐克在互联网上跟用户先做充分沟通，沟通以后根据用户的需求来设计、制造，所以耐克能够创造了一天可以卖出20万双鞋的记录。这是虚实网的结合，即：互联网的虚网，物流网、营销网、服务网的实网。
　　作者简介：
　　张瑞敏，1949年1月出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学MBA学位。1984年，张瑞敏由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，现任海尔集团党委书记、董事会主席兼CEO。