顶头上司很丧作为下属怎么办

　　对于管理二字，绝大多数人的感知是向下的，也就是如何让下属完成上级的要求，这可以从众多的管理工具中看出端倪。
　　向下式管理，忽略了下属对上级的期望。多数情况下，管理者们非常注重自己要什么，却忽略下属要什么。
　　众多管理者们还没有意识到，不论自己使用了多么科学的理念和工具方法，下属永远都在观察上级，一旦作为上级的表现与下属期望出现严重偏差，让他们觉得没有追随的价值，团队轻则变成死水一潭，重则分崩离析。
　　如何避免这一现象发生？常识君特别邀请到著名管理顾问胡浩老师来分享他的观点，以提醒管理者从自身找问题，也为遇到不良领导的朋友提供一些参考。以下，Enjoy：
　　作者：胡浩
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、顶头上司丧的表现
　　试想，一心向上的下属，遇到丧的上级，会是什么样的体验？看看这些吐槽的话，在下属的眼里，上级是怎么样的？
　　1。刚入职一个公司，直属领导是拿着公司的高工资，每天做自己的事情（她在外面自己弄了个工作室，是做亲子活动的），所以大部分的工作都是我来做，她拿着我的业绩去邀功也就算了，关键是，我要配合业务部门做的工作她竟不允许！不允许！！不允许！！！原因就是，你是我手下的人，其它部门的人没有指示咱们部门干活的权利！看似是觉得护着自己部门的人，实则是她怕担责任！
　　2。我们分公司员工素质差异很大，我入职比较晚，很快就发现管理上存在很多不作为现象，老员工混日子，没有竞争没有危机，问题到了领导那里都成了无头公案，面对无作为没有魄力的领导该怎么办？更要命的是，总公司要给我升职，经理居然以我可能干不长久为由压下来了。
　　这种上级，老胡称之为丧式管理者。
　　丧成为网络流行词，用来指一部分年轻人，在现实生活中，因为生活、学习、事业、情感等的不顺，在网络上、生活中表达或表现出自己的沮丧。
　　以废柴、葛优躺等为代表的丧文化的产生和流行，它反映出当前青年的精神特质和集体焦虑。
　　我们列举一些管理者们丧的表现：
　　1。组织里只有一种声音，一团和气
　　有些管理者不愿意听到反对意见，不愿意听到与过去经验不同的建议，不允许出现争论，只要埋头做好各自的事，就觉得天下太平。
　　这样的管理者总是习惯积压问题，特别害怕问题的暴露，导致团队效率低下。
　　2。抗压能力弱，无法捍卫下属内心的团队骄傲感
　　任何一个下属，都希望自己的领导有魄力、有能量。丧的管理者们，只求不变，因此不论是同级间，还是面对更上级，都显得软弱或顺从，在员工的眼里，这样的上级只能在窝里横，对外毫无办法，也就丧失了团队骄傲感。
　　3。不承担有挑战的目标，不争取组织资源
　　丧领导的管理团队最大特点，就是原地踏步、被动发展。因为缺乏积极发展的观念，从来都不回去触碰具有挑战性的目标，自然也就不敢主动争取组织资源。
　　这样的领导，总是呈现出一句老话所说的场景：既要马儿跑，又要马儿不吃草。在这样的团队里，眼睁睁看着合理的资源不去争取，下属会非常辛苦。
　　4。封闭的团队管理
　　这样的管理者很会躲，总是避免与其他团队之间发生关联，发生的配合都是被动式的。团队成员完全感受不到自己与整个组织的关联，任何非本团队发起的工作都缺乏配合度，例如人力组织的培训，他们一定表现得参与与否无所谓。
　　由于管理者不愿承担可能出现的责任，就会像前面吐槽案例中讲的那样，即使员工主动配合其他部门工作，在他眼里都是一种错误。
　　5。忽略团队成长与人员提拔
　　丧的管理者，往往也是极为缺乏安全感，他们的潜意识里，将现状的维护当作最大管理目标，而这维护最重要的就是自己的位置。因此，他们错误地把员工的成长与发展视作对自己的一种威胁。
　　在这样的团队里，下属是不需要有发展的想法，也不需要成长，管理者总是把过去、现在和将来当作一样的。
　　可以看到，如果管理者丧，对团队、对整个组织的危害非常巨大。归结到本质，就正如哲学家查尔斯。泰勒在《自我的根源》一书中提出的那样：现代人的最典型的道德困境是意义感的丧失，或者觉得生活没有意义，缺少方向感，没有确定性。
　　当管理者都不知道自己带领的团队要成为什么样子，对于工作的看法是每天就这样，对于问题的处理能拖就拖，反正也不是我一个人能解决的那就是泰勒所说的意义感的丧失，这是管理者丧的根源。
　　但对于下属的角色而言，最大的现实问题在于：职场中，你无法挑选自己的领导。
　　如果遇到上述的丧管理者，该如何是好？
　　02、作为下属，如何应对顶头上司丧的局面？
　　其实，不论是称为不作为也好，还是丧也罢，现实职场中其实是常见的现象，但作为下属，你必须把握一个核心应对原则，那就是：别人丧，自己不能！别人丧的理由，不能也作为自己的理由。
　　本文开头所举吐槽的第二个例子，这位朋友比较晚加入所在企业，发现管理者不作为、混乱、压制员工发展等，该如何是好呢？
　　传统的职场决策无非两种：
　　A辞职，另觅良木而栖；
　　B改变自己，适应当下组织环境，跟他们一样；
　　选择A的确是最简单的方式，眼不见心不烦，一走了之。但问题是，你能确定下一站遇到的领导就一定是知人善任、突破进取、富有责任的吗？如果不是，是否继续寻觅呢？
　　选择B的人其实挺多，毕竟在一个环境中，要能够出淤泥而不染是相当难的。处于稳定性的考虑，多数人也就被同化，但又很清楚地知道存在的问题，因此陷入一种既满足于现状，又抱怨现状的漩涡之中。
　　A和B两种模式，都是让自己不费力的选择，老胡更希望职场朋友们采取能够为难自己，利用环境和上级的缺陷来打磨自己的一种方式，那就是参与改变，推动改变。
　　如何去做呢？首先，必须建立两个基本的假设：
　　第一，抱怨无效，抱怨并不能改变现状，因为这就是你现在遇到的实际情况。
　　第二，当面临的事实情况已经如此，你要做的，只是不要让它变得更糟糕。
　　在这两个基本假设下，你会看到，无论选择模式A还是模式B，抱怨都毫无意义，反而徒增烦恼。
　　现在我们在假设的基础上看看模式C参与改变，推动改变。
　　老胡见过这样一位朋友，他对自己的上级和同事都充满了抱怨，认为他们效率低下，不够专业。事实上，他说的都对，但他除了作为一个旁观者来抱怨以外，并没有展现出来自己对待工作怎么能够效率高一些，怎么能够更专业。他跟周围的人一样地行动着，多的只是嘴巴上的嘟囔。
　　这位朋友，其实已经选择了模式B。
　　而模式C参与改变、推动改变才是我们在不良环境下走向优秀的正确模式。
　　众所周知，我们正处在一个VUCA的时代（易变性，不确定性，复杂性，模糊性），组织内部环境也是如此，领导风格、组织文化、人际关系等多种因素对于个体而言是不可控的，那对于个体该如何抉择？
　　请记住，唯一可控的就是自己的准则和行为，这是应对不确定性的基础。
　　我们建议采取以下准则和行为，即使面对很丧的顶头上司，也能让自己不断提升，因为你在参与和推动。
　　1。心中有标准，并坚守它
　　这个标准很重要，包含工作态度、工作方法、工作成果等，而且是高于组织内通常采用的标准。
　　举个很简单的例子，某公司开会几乎都很临时性，需要的物料、设备等都是说起来才去现场准备，效率很低，甚至人员总是无法按时参会。
　　Lily是刚进入公司的新人，她不管别人组织的会议如何，自己是一定提前将会议资料给到参会人员，并在会议开始前两个小时逐个联系参会人员，确定他们的参会情况。
　　参会人员到达会议室的时候，投影设备、记录纸、笔等都已经准备好，一切都非常整洁，完全看不出上个会议刚刚结束。
　　也许，Lily这样做，能改变同事，也许无法改变，但不论别人怎么做，甚至笑话她不嫌麻烦，仍然坚守自己做事的标准，最终受益的是谁呢？毋庸置疑。
　　2。向上管理
　　任何一个担任下属角色的人，都要懂得向上管理，而非仅仅被动地接受向下管理。你对于上级的积极沟通和主动支撑，是做成事的要诀。
　　我们看这样一个场景：
　　某公司市场部经理向总经理提交了一份市场规划书，提交之后半个月都毫无动静。
　　又过了半个月，市场部经理都快忘了这个事的时候，总经理突然开会提出新的市场规划要尽快落实，而且要两个月内形成试点，并且责怪经理的规划迟迟没有确定。经理懵了，早就提交了，你没有审核，和我有什么关系？
　　相信这样的情况很常见，的确，这位总经理对下属提交的资料不重视，没有召集下属进行沟通并表态，等到时间紧迫了就责怪下属。
　　对于这位经理而言，他觉得总经理决策缓慢，没有责任感。这样的情况一旦多起来，压力和情绪就会把经理压的喘不过气来，那他是选择模式A一走了之呢，还是模式B顺从呢？
　　不论A或者B，问题都可能重复出现，只有改变自己，推进改变，为工作的最终完成负责，才是最有效的方式。
　　如果这位市场经理提交资料时，能够敢于跟总经理约定下一次沟通时间、能够在提交的一周内再次与总经理进行规划的沟通、能够主动提醒总经理整体工作时间节点恐怕结果就是另外一个了。
　　多数抱怨上级的下属们，也应该问几个问题进行自检：
　　A我是否在提交工作给上级后，就当作交付完成，剩下的就看上级的了？
　　B我是否敢于跟上级约定一个沟通工作的具体时间？
　　C对非常重要的工作，我是否敢于督促上级完成他的角色，即使遇到不耐烦？
　　D我是否有办法让上级对我提交的工作结果更加重视，且给予我反馈？
　　这些问题就是在向上管理中存在的，做好他们会让你的工作更有成效。
　　有位职场人这么说：宁愿死在推进工作的路上，也不要死在毫无作为的休息室内，因为毫无作为只有死路一条，而且死的更快。
　　当然，每一位上级也应该反思，是否尊重了下属的工作成果。
　　3。敢于行动
　　如果做到了前面两点，你的领导还是丧，迟迟不能决策，那就要敢于行动了。找到对组织有益的、你可以执行的事，先行动起来。
　　有一次人力资源沙龙里，一位巨型企业的HR总监问我：胡老师，我们公司的决策特别慢，搞的我好纠结，怎么办？
　　我说，可否举个具体让你纠结的例子？
　　她说：当下最纠结的是，公司内部未公开地决定要在深圳开设一个研发中心，但并没有明确，我作为HR负责人，按理说要提前了解当地各种情况，包括政策、场地、人才储备等，现在不确定是否要投入精力，不投入吧，又怕突然宣布开设研发中心，我们措手不及，投入进去吧，又怕领导说我们不务正业，毕竟这没写进我们的KPI。
　　听到她说完，我笑了，告诉她：
　　不论是优秀的领导，还是不作为的领导，对于下属自己想要做的工作，有两方面他们是最在意的：一个是，你做别的事，有没有耽误他交待给你的重要工作；二是你要做的事，是否会花钱或者其他资源？这些资源他们是否在意？如果不是这两点，那你认为对的，就大胆安排去做吧。
　　这位HR总监恍然大悟，其实她已经知道公司的战略举措，内心又担心提前做一些调查和准备不在常规的工作范畴之中，又纠结不做前期准备会后面很被动。
　　所以，这个时候需要想明白应该做什么，你能做什么，就大胆去决策好了。
　　这三点建议，对选择模式A和模式B的朋友是无效的，但对于选择模式C的朋友而言，就是必然要去挑战的，因为你还渴求职场发展，对自己的未来充满了更好的期待。
　　不论上级如何，不论环境如何，最重要的是：做好自己。