富士康能否成为不断重生的鹰

　　在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为台干，在大陆本土培养的干部为陆干。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。
　　然最近富士康这个全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。
　　近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的人才本土化运动。
　　在这场被定义为人才政策的检讨变革的运动中，富士康内部全面自省其过去在科技以及内需市场上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的冯唐易老，李广难封现象，进行全面批判。
　　富士康在此次人才本土化运动中，提出了全面转型思路。鸿富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为鸿富王国腹地的中国大陆，却是努海飞舟，与危机擦身而过。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此坚定扎根中国，与大陆共成长，将成为富士康面向未来黄金（228，0。22，0。10）十年的战略首选。
　　今年5月鸿海出现十年来首次业绩下滑，这给鸿海敲响了警钟。
　　富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个黄金十年里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。
　　此外，过去对打自主品牌出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。
　　从异构到同质，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注大陆内需，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？
　　建立切实可落地的人才战略是当务之急
　　动因与转型
　　富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56。1，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。
　　另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由制造的富士康迈向科技的富士康，由专业代工到自主品牌的转型思考和实践。
　　当前，富士康面临的两大转型，用郭台铭的话说，是在经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于大陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑战将来自于人的因素。
　　然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题，其实真正的制约就在于当时富士康的发展模式和战略：
　　首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工为主，整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔陆干显然就是一个不可能完成的任务，因为所有核心的价值增值环节及技能，台干都有不可比拟和逾越的优势！即使技术性的硬性提拔某些陆干到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系，陆干也不可能真正发挥核心作用。所以，富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重台干的人才结构，在当时的背景下本质上是合理和有效的。
　　其次，目前面临的陆干的问题，本质上还是由于金融经济危机背景下，富士康需要实现三个层面的升级和转变：首先是从全外需，转变为内外需并举，特别强化对大陆市场的营销；其次，原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工，将转型为制造与技术开发的结合，特别是一些新技术的开发；第三，富士康原来是工业制造、代工品牌，转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥陆干在转型过程中不可替代的中坚作用。
　　一言以蔽之，企业的人才战略和规划必须与集团整体战略相一致和协调，支撑集团战略的落地！
　　人力资源战略构建
　　华彩认为，富士康人才政策的实施目前首先面临的是需要建立切实可落地的人才战略，并在集团整体战略的宏观指引和把握之下进行设计和实施。
　　那么，如何构建高效的人力资源管控体系，夯实人才基础，支撑战略落地呢？
　　1、人才梯队建设
　　企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的子弟兵作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命，并产生强大的凝聚力和向心力。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。
　　2、员工继任计划
　　随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
　　3、接班人计划
　　企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。通用电气的前CEO雷吉？琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克？韦尔奇，又用2年时间创造条件定向培养。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。
　　富士康发展至今出现的冯唐易老，李广难封现象，可见在富士康内部的选拔体系建设的匮乏和严重不足，台干陆干成为了鲜明的两个断层，对前期企业的发展或许影响还不大，但是在未来企业的转型中，必将成为制约企业发展的重要内容，面临的局面必将是困难重重。只有构建起高效的内部选拔体系，才有可能为企业集团转型提供高素质人才队伍的保障。
　　富士康目前面临的转型思考与人才困惑，相信也是在当前金融危机冲击，全球经济格局动荡下很多企业不得不重点关注和深入思考的核心所在，以整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！
　　富士康仍难走出产业链底端的死胡同
　　在全球金融危机中，曾经作为中国世界工厂中最典型最辉煌的OEM厂商的代表，也难逃中国众多OEM工厂一样的命运：业绩下滑和人才流失。在这种困境之下，富士康提出了开拓大陆市场以及技术创新的策略，实现转型与增长。其具体举措总结起来有四点：迁移到成本更低的内地；为国内厂商OEM积极承接大陆客户的订单，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对山寨级的手机、上网本的订单需求也进行合作；加大研发投入；人才本地化。
　　但是，这四项举措能够根本性地解决富士康的困境吗？我认为未必见得，如此这般的做法，富士康仍难走出产业链底端的死胡同。试问如果未来几年内地劳动力价格及其他优惠条件消失后，富士康又搬到哪里去、永远在全球不断地迁移吗？当价格更低的更多的比亚迪崛起的时候，富士康还能以亏本的低价进行OEM吗？对于一些低端技术的研发及工艺改造研发的加大投入，富士康能够追上大型跨国企业对研发大手笔的前瞻性突破吗？依赖于人才本土化以替代薪酬成本高出三倍的台干，陆干们就能在等级森严的富士康发挥出真正的才干吗？
　　虽然，富士康近期所采取的一些举措，可以在某种程度上缓解目前的困境；但是，我建议富士康可以跳出OEM的旧框架，做一些更系统、更深入、更突破性的思考，才能走出产业链底端的死胡同。
　　首先，富士康可以对于如何从貌似高科技，实为劳动密集的低端OEM走向微笑曲线的另两端：研发和营销。有人会说，你这是站着说话腰不痛。但是，不痛你就会不活，就只有最终被消灭。我们知道，作为当年鸿海集团创业者的郭台铭经历了无数艰苦卓绝的奋斗，才逐步成为了世界代工之王；在目前的困境之下，郭台铭需要拿出比当年更大的雄心和勇气，带领核心团队进行核心技术的创新及自有品牌的建立，找到满足终端消费者的新赢利模式，而不是仅仅加大一些针对皮毛技术的研发及承接价格更低廉的代工，方能最终走出死胡同。
　　其次，富士康需要思考业务的持续发展与人才的可持续发展的匹配性问题，而不是仅仅依靠千千万万的薪酬微薄的打工妹及用廉价的陆干代替台干的简单的成本思维，来解决人的可持续发展问题。等级森严的军事化的廉价劳动大军，只会将员工的生活品质随着不断降低的产品价格一步步逼到难以生存的底线，而断难建立一个企业文化与员工价值观相互尊重、组织能力与员工能力共同成长、企业财富与员工财富利益共享的具有持续创新活力的组织。业务链的成长没有健康的人才链的支撑，终有一天会断裂。
　　我们相信富士康有智慧也有勇气进行真正的业务转型及相应的人才管理的转型，能够成为具有创新能力和自主品牌的新一代企业标杆，而不会自困于世界代工大王而逐渐式微。
　　人才战略因应公司战略而变
　　业务结构单一，是优势也是风险
　　富士康的母公司鸿海精密是全球最大的代工商之一，主要从事IT、通讯和消费电子等领域的开发和生产，在30余年的发展中，逐步凭借其规模优势、成本优势，成为了亚洲最有影响力的企业之一。富士康及母公司鸿海精密虽然生产的产品种类繁多，但综合来说，其核心就是代工，主要应对各国际IT大厂的代工订单，业务结构整体来说相对单一，这在经济发展迅速的时候，是优势，专注于核心业务，可以迅速扩大规模，有效提升竞争力，但在经济出现不景气，行业需求不旺的时候，单一的业务结构也加大了风险。富士康在今年提出的扩大内需，即是其对于国际需求不旺的应对，本质上来说，这是一个针对于当前经济形势的应急方案，并没有改变富士康以出口为主，主要以外销订单为主的策略，但就未来考虑，大陆需求的坚挺，和欧美市场的疲软，必然使得富士康的目光一部分转向国内，在国内市场进行进一步的拓展，而同时做出的人才本土化的决策，也是因应于这个战略的一个手段。
　　人才本土化，是口号还是行动？
　　人才本土化的变革不是一件容易的事情，实际上，当前富士康所面临的问题，并不是第一天出现，大陆员工的不满由来已久，人事策略的变化也不可能一蹴而就，在管理层依然以台干为主体的情况下，作为台湾企业的富士康，很难把本土化落到实处，就在大陆的台企而言，台干问题是一个普遍的现象，文化的差异，管理方式的差异，对陆干的不信任等等诸多因素制约着这项战略的实施，如果缺乏相应的决心和动作，人才本土化很可能流于一个鼓舞士气的口号，很难落到实处。
　　当然，人事的变革都要因应于公司的战略，如果内需逐步成为富士康的主要战略方向，其人事的结构必然面临着变化，在内需拓展方面，陆干有着更多的优势，所谓的人才本土化，只有随着其业务结构的变化，才有可能逐步实现。
　　自主品牌与代工
　　台湾几个较大的IT品牌，例如ASUS和ACER均是代工起家，而富士康也以自己的品牌推出了主板产品。从技术上来讲，富士康进入各类其代工产品的前台品牌销售并无障碍，但对于竞争非常激烈的IT业来说，新品牌的进入，虽然在生产和设计等方面，可以有现成的资源，但在渠道和推广方面，可能要有一个较长的周期，盈利方面，也必然要有一个较长的周期。同时，如果直接进入品牌竞争，一定程度上会影响代工客户的选择，ASUS和ACER在自有品牌经营之后，都把代工业务进行了分拆。因此，如果富士康选择品牌经营，应当会选择新市场或者说品牌竞争不是特别激烈的分类，在当前的经济形势下，不太可能以品牌经营的形式进入笔记本手机等品牌竞争充分的市场。
　　人才本土化需三管齐下
　　富士康推进人才本土化的转型至少可以带来三个好处：
　　首先，人才本地化策略可大大减少人力资源成本。富士康新的业务发展战略需要更多优秀的大陆本土人才，以落实其坚定扎根中国，与大陆共成长的目标。从大量跨国公司在中国的发展实践来看，均由初建期外派大量高管人员逐步转变为人才本土化，而其在中国的业务规模不断壮大，在一定程度上也降低了人工成本。
　　其次，人才本土化政策的执行有利于提升员工忠诚度，减少富士康员工向竞争对手流失的现象。案例中提到富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，玻璃天花板怎能不让员工望而却步？德勤的研究发现，企业关键人才更注重未来发展空间、工作氛围和自我价值实现等因素。人才本土化政策的执行，为本地人才的发展打开了天花板，有利对人才的长期保留与激励。
　　再次，人才本土化策略可以为公司内需市场的转型提供培养更多的大陆人才。较为单一的管理团队已经成为富士康未来发展的瓶颈。台干与陆干的团队组合能形成专业、能力、经验及资源等各方面的互补，创造更好的综效，从而促进富士康业务的健康发展。尤其是，公司转型内需市场，需要大批懂中国大陆情况的人才，有利于市场的拓展和人员的管理。
　　为了推进富士康人才本土化政策，建议以改变企业文化为核心，以建立信任关系为驱动，以完善人才管理机制为手段。具体而言：
　　1。以改变企业文化为核心：富士康应培养不同背景人才融合的企业文化，只有改变人才价值观才能生成人才本土化政策的沃土。而这种改变需要高层领导持续的推进变革的决心，即使遇到困难，也要确保政策的稳定性，促进企业文化落地生根。
　　2。以建立信任关系为驱动：逐步建立信任关系，尤其是台干与陆干之间的信任关系。建议通过中基层干部轮岗、组建临时性团队等方式增加台干与陆干之间的沟通、了解及磨合，逐步强化信任关系。同时，高层领导可以考虑适当授权以建立与中基层员工之间的信任关系，获得授权的中基层干部能感受到领导对自己的信任，能激发其工作积极性和创造性。
　　3。以完善人才管理机制为手段：富士康需要丰富和完善人才管理手段，如建立高效的大陆人才的培养机制，提升公司人才激励机制的公平性等。
　　另外，根据我们的经验，富士康需要注意的是，推进人才本土化政策可能短期内增加人才培养成本，而且需要妥善安排台干，以消除内部阻力等。妥善处理这些问题，能更顺利实施人才本土化策略，支持公司的业务转型。
　　本土化转变，长风破浪会有时
　　没有什么是永恒的，一切都在变易中发展。富士康人才本土化运动的背后是其战略转型。在光机电一体化方面，富士康曾经的黄金十年是满足发达国家市场需求的十年，富士康中国是它庞大的生产基地，一切围绕着作为生产基地的供应链管理展开，45万员工在出口代工中渡过了自己的职场岁月。富士康需要把控的是QCD（成本、质量、交货期），代工模式下，45万大陆员工、陆干80名、陆干弱势、台干当家，的确人力资源成本较高，但有利于成本、质量、交期的整体最优。
　　随着全球化进程的深入和中国经济的崛起，如何占据中国市场是跨国公司越来越重视的问题。跨国公司的国际化，首先是经营领域和市场的中国化。中国大陆的市场特性集中表现为区域特性、文化差异、消费偏好和市场渠道的不均质性，外来人才非常容易水土不服，而中国大陆人才对中国市场特性的理解更深刻一些。在富士康经营领域和市场的中国化中，曾经争论的科技和内需市场两大短板，在新的竞争形势下变得更加急迫，急迫到要由其掌门人郭台铭亲自发起和督战人才本土化运动。
　　冯唐易老，李广难封、核心员工身曹心汉等等，都需要在人才本土化运动中消除。然而，最难办的，是郭台铭如何将台干制定的战略转型在大陆落实？陆干由弱转强后，如何驾驭这些对内需市场比台干理解更深入的人才？富士康需要转型的，除了增加陆干数量，充分体现对大陆市场的重视，更需要一些思想观念上的融合和本土化转变。台干需要理解中国特色，陆干需要加强能力素质提升、台干陆干需要加强融合。这方面，可以借鉴安利中国的经验。这家美国企业较早开发中国市场，其经营策略、研发、人才本土化甚至管理语言都已经非常中国化，经营业绩遥遥领先于国内外竞争对手。对富士康而言，台干、陆干，本就是文化土壤一致的一家人，本土化转型应该比安利更顺手，这一点，我们可以从郭台铭将人才本土化称为运动、近期鼓励内部员工开展关于公司未来的大讨论等措施上发现端倪。