工作法在国企群团组织本土化运用

　　1999年，英特尔公司创始人安迪葛洛夫发明了OKR（ObjectivesandKeyResults）工作法。OKR中的O是指目标，通常是在一定时间内可以通过努力达到的，具有鼓舞性；KR是指关键结果，是达成目标的阶梯，通常一个目标下会设35个具有挑战性的关键结果，需要用简单明了的定量方式描述。
　　OKR工作法是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的工作上。该工作法的本质是从人性的角度激发员工内在动机，进而产生自主性、积极性，且具有简明易懂、高度聚焦、快速迭代、促进沟通等特点。OKR工作法的运用场景通常分为企业层面、团队层面、个人层面。
　　引入OKR工作法的可行性
　　随着国有企业转型升级，高质量发展对降本增效的要求不断增强，企业高度重视生产经营活动的效益。群团工作虽然是企业价值链中的重要一环，但不能直接为企业创造利润，因此在企业中所得到的支持相对较弱。以人力资源配置为例，基层群团工作者普遍兼职，在时间和精力的分配上不平衡，需要持续激发自主性和积极性。
　　此外，由于国有企业基层群团工作内容相对琐碎而繁杂，工作对象是具有多元化需求的员工群体，工作模式和工作方法需要随着内外部环境的变化不断创新，而工作成效又难以用明确的KPI指标进行考核。
　　针对上述现状，OKR工作法体现出独特优势，具有引入国企基层群团工作的可行性。但由于企业背景和中外文化的差异，不能将OKR工作法在西方企业和国内IT企业实践的成果经验生搬硬套到国企基层团青组织中，需要在实践中进行探索。
　　三环节把控推进方向
　　OKR工作法是源于外企的绩效管理工具，在国有企业群团工作中运用必然要作进一步改造。为确保在此过程中工作方向不偏航，工作实效切实提升，需要始终把控关键环节。中国石油下属的A气矿自2018年开始在团青工作团队层面，对OKR工作法的改造及运用进行了初步探索。
　　创建目标的本土化。OKR的創建背景以企业的战略目标为主，在国有企业环境中，还应充分体现组织的政治性、先进性、群众性，将各种因素进行融合。例如中国石油十四五及今后一个时期的战略目标是建设世界一流综合性国际能源公司，共青团十八大强调：坚定不移跟党走就是我们的初心，为党和人民不懈奋斗就是我们的使命，由此A气矿共青团组织创建OKR的背景为在党的领导下，服务生产经营建设、服务青年成长成才，以此作为所有OKR工作法制定的标尺。
　　创建流程的完整性。完整的OKR创建流程包括五步，分别是创建、研讨、对齐、定稿、发布。A气矿在基层团青工作片区联动模式的基础上运用OKR工作法，以Z片区为例，该片区共有5个基层团组织，5名团组织负责人组成一个小团队，共同创建片区团青工作OKR。
　　OKR包括目标和关键结果两个部分，由轮值片区负责人提出1至2个目标，每个目标下设2至3个关键结果。以Z片区2020年四季度的一组OKR为例，目标为本季度末，片区团青工作业绩实现全矿最佳，关键目标分别为片区各单位考核自评超过90分；片区各单位年终工作计划完成率100；岁末片区青年技术交流活动好评率超过90。
　　初步制定的OKR需要提交给片区团队成员研究讨论，判断目标是否具有挑战性，以及关键结果是否足以达成目标，反复斟酌是否有遗漏或薄弱点。经过研究讨论修订后，再与其他片区进行横向对齐，沟通所需的共享资源或协助，最后按照民主集中制原则对OKR进行修改定稿，并公开发布。
　　定期复盘的必要性。各片区自发布的季度OKR进入实施阶段后，需要定期进行两个层面的复盘。第一个层面是片区每月进行自主复盘，主要任务是审视团队是否保持聚焦并评估进度，确定当前问题的解决方案，讨论下一步可能出现的问题的预案。第二个层面是在气矿团委每季度末召开的片区工作交流协调会上，对各片区本季度OKR完成情况进行复盘，参会人员共同分享经验和问题，交换意见和建议。只有通过定期复盘，才能使团队逐步养成集体反思、经验分享、共同改进的习惯。