三星称霸的秘密硬件为本快速跟进

　　三星不断创造奇迹，成为亚洲版本通用电气的根本原因，在于其硬件为本、垂直整合，快速跟进、大量制造的战略战术。在以硬件制造为核心的战略下，三星不断强化研发能力和品牌，深度垂直整合掌控整个制造产业链，形成规模化、多元化制造能力的核心竞争力。
　　不过，三星9的利润率，与苹果的36相差甚远。更重要的是，要保证其五大领域的战略布局获得成功，三星必须将团队和合作精神植入企业DNA，让自身的文化开放而更具有合作性。然而，这对已进入中年又极其成功的三星来说，并非易事。
　　2012年一季度，三星取代称霸手机行业14年的诺基亚，成为新霸主。美国IDC咨询公司的报告显示，在竞争激烈的智能手机市场，三星也在二季度以5020万部的销量超越苹果近两倍，成为当今手机行业无可争议的霸主。在其他领域，三星也高歌猛进，占据全球领先地位，如占闪存40、移动导航50、DRAM记忆芯片30、平板电视20及电脑屏幕18的全球市场份额。
　　2011年，三星电子收入高达1300亿美元，利润137亿美元，在全球财富500强中位列第22位，超过福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及苹果（111），紧逼通用电气（16），已成为全球最大的技术型企业。三星在全球品牌榜上也表现不俗，2011年排名17，比上年前进两位，超过索尼（35）、百事（22）和耐克（25）等传统名牌。
　　40年前还只是主要制造晶体管收音机的三星电子，今天正成为全球举足轻重的超级企业。日本人曾说，在全球所有的竞争者里，三星最令他们恐惧。今天，三星让所有科技企业恐惧，包括如日中天的苹果。
　　两大基本战略
　　如果从西方流行的商业理论和实践来看，三星的成功无疑是个异类。它在从芯片到保险等多个毫不相关的产业全面布局，但作为家族企业，其又遵循等级式管理结构，企业产权不明晰、管理机制落后。另外，它一贯强调市场份额而非利润。尽管如此，三星却不断创造奇迹，正成为亚洲版本的通用电气（GE）。三星骄人的成就源于它独特的战略战术，我们可将之简单概括为：硬件为本、垂直整合，快速跟进、大量制造。
　　硬件为本、垂直整合
　　在经营战略上，三星的风格与西方及日本的大企业和主流商业理论可谓大相径庭。近年来流行的微笑曲线理论指出，全球产业链按流程可大致分为研发及设计、制造与加工、品牌及营销三个环节。制造加工虽然需要的投入很大，但利润低，而研发和营销环节则利润较高，这样就形成了产业链利润两头高、中间低的微笑曲线。因此，国际大企业集团，如苹果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利润低的制造加工外包给成本低廉的发展中国家企业，尤其是中国企业来完成，而自身则专注于研发和营销。
　　但三星却一直特立独行，坚持以硬件制造为核心。虽然经过多年的技术和产品升级后，它已具有强大的研发能力和品牌，但并没有把生产制造外包，而始终将其作为企业经营的重点，并围绕硬件形成自身的核心竞争力。此外，三星还采取深度垂直整合的策略，拥有从芯片、显示屏等各类配件到成品的整个制造产业链。这是三星宏观战略中最独特之处。
　　和三星直接竞争的索尼和苹果等则淡化硬件，将制造外包，同时强化软件和内容。这种战略的不同导致今天的三星越来越强，索尼逐渐衰落，而苹果虽然保持领先，但受制于三星，有苦难言。
　　三星制造为本、垂直整合的企业战略直接导致三大结果。其一，产品推出速度极快。因为它直接控制整个制造产业链，所以只需5个月就可以将想法变为产品，比索尼等日本企业快一倍。在竞争激烈的大众电子产品领域，速度是决定胜负的关键。这些市场符合生鱼片理论（sashimitheory），即最新款的产品一般得到绝大多数用户的青睐，而跟随者就算只晚一两个月也可能举步维艰。
　　其二，通过对整个制造加工过程的控制，三星可确保其产品的质量和设计优异，并可为关键客户如戴尔、诺基亚等进行个性化设计。
　　其三，三星的产品配件供应稳定，可以快速进行大规模生产，将产品迅速覆盖全球各核心市场。
　　从战略上讲，更为重要的是，三星的垂直整合使其控制了电子产品各核心配件的生产，成为全球各主要高科技企业的头号供货商（如其部件占据iPhone高达16的总价值），并以此紧紧地扼住了它们的喉咙，连苹果都惊呼三星是高科技产业里的恶魔。
　　三星硬件战略的另一个特点，是产品类别涵盖广，包括半导体、通讯、数码媒体、电子产品和家用电器等，超越任何一个竞争对手。此策略不但在三星集团形成容量巨大的内部市场和规模经济，而且在各部门之间形成互补增益效应，使其很容易就可以进行多元化扩展而进入新兴领域。
　　快速跟进、大量生产
　　三星的企业运作策略可归纳为尝试、等待、快速跟进和迅速占领。这一策略也是其成功的关键因素。
　　具体来讲，基于对高科技行业的深刻理解，三星总能发现规模虽小但成长迅速且进入壁垒高的领域。三星通过有限的资金投入掌握相关技术，并耐心等待最佳进入时机，一旦时机成熟，三星能够及时发力，投入巨资开发，并快速形成超大规模的生产能力，在市场上潮水般地推出新产品，让竞争对手望洋兴叹，反击无力。如三星等待液晶屏幕增大到40英寸时，迅速投巨资将其开发为大屏幕液晶电视，并快速成为全球领袖。
　　为了有效实施这项策略，三星还专门设立了大型风险投资基金，对新兴产业进行跟踪和把握。一旦看到前景就大量投入，并迅速形成大规模生产能力。在这方面，三星的能力无人能及。
　　核心优势：规模化、多元化制造能力
　　快速而大规模的多元化制造能力其实是三星的核心竞争优势。它以此为自身和相关行业企业提供零部件，不但掌控了竞争对手的命运，而且由此进一步降低自身成品的价格。从这个意义上讲，既愤怒又无可奈何的竞争对手都是三星成功的帮手。此独特优势也让三星介入的诸多领域几乎都能快速成功，如家电电池行业、平板电视及闪存等。
　　当然，三星的研发和市场营销能力也相当强大。虽然三星并非技术原创者，但它快速跟进，善于对原有技术进行升级创新。过去5年间，三星在美国获专利数目仅次于IBM，仅2006年，其在美注册专利数高达17000项。在智能手机市场，三星的强大创新能力让苹果备感压力。苹果仅有iPhone一款产品，每年升级一次，而三星每年能够推出种类繁多的手机，这就是三星智能手机销量超越苹果的原因。
　　三星的全球市场营销能力也毫不逊色。1999年，三星大刀阔斧地进行变革，从以产品为导向转化为以市场为导向。它首先设立全球市场营销部，同时花费一年半时间建立全球市场数据库，并采用MNet软件系统优化营销管理。短短4年后，三星就跃升为全球品牌25强。这样看来，三星是一家真正的全才企业，研发、制造、营销三大核心功能都很强，它能够成就霸业并不意外。
　　值得关注的是，三星的真正竞争优势还源于其文化。它具有强烈的危机意识，总是居安思危、勇于变革。三星总裁李健熙曾说，除了家人，应该变革一切。1996年，他亲自点火烧毁了15万件不合格的电子产品，在公司内引起巨大震动，从此，三星专注于产品质量至今。另外，三星既耐心又大胆，敢于承担风险，关注长远的利益而非短期效益。它目前正在进行的新一轮扩展充分反映了这点。
　　前瞻和隐患
　　基于强大的研发和制造能力，三星目前正进行新一轮的战略扩张和转型，计划在今后十年投资200亿美元进入太阳能板、LED照明、电动汽车电池、医疗设备和生物制药五大领域。这一重大举措将三星从电子产品领域转移到工业产品领域。李健熙希望到2020年，这些新领域贡献500亿美元收入，届时三星电子的总值将达4000亿美元。
　　要在这五大领域获得成功，共同条件就是巨额投资和快速形成大规模制造能力，而这正是三星最出众之处。另外，这些领域和三星的核心产业并不遥远。它在半导体、芯片和平板电视上的技术，可以转移到太阳能板、LED光源和医疗器械，并可沿用其一贯的策略，整合制造产业链，通过大规模制造能力向其他生产商提供零部件，并利用这种规模经济降低自身最终产品的成本和价格。
　　这项重大举措回报高，风险也大。太阳能板和LED市场目前已面临供大于求的状态，电动汽车电池的需求目前很小。在医疗器械领域，GE和飞利浦实力强大且准备充分。东芝在能源和环保产业投入巨大，志在必得。另外，中国企业也在这些领域进行低价竞争。
　　更重要的是，为了获得成功，三星必须打破过去封闭王国的经营方式，与其他企业合作及进行收购。然而，团队和合作精神并不存在于三星的企业DNA，要补齐这个显而易见的短板，三星就需要进行深层的文化变革。所以，三星在新领域的成功不但要仰仗其独特的核心技能，还要让自身的文化开放而更具有合作性，已进入中年又极其成功的三星做到这点并不容易。
　　当然，三星制造为本的战略是否能够继续辉煌也有疑问。擅长制造加工的中国企业会在此领域不断挑战三星。另外，智能手机和平板电脑行业显现出软件为王的倾向，三星在这方面力量薄弱。虽然它在全力弥补，并推出智能手机操作系统Bada，但成绩不佳。同时它以硬件为主，等级式管理的企业文化并不适合需要自由创意的软件产品的成长。而且，三星的利润率只有9，和苹果的36相差甚远。
　　其实，三星面临最大的挑战来源于内部，就是接班人问题。家族企业更加依赖于具有远见卓识的领袖，如李健熙。但如果三星的继承者没有如父辈般的雄才大略，整个企业的战略错误就很难通过管理机制得到解决。这才是会影响三星长盛不衰的最大隐患。
　　中国企业应向三星学什么？
　　三星作为一家韩国企业，在上世纪80年代崛起，短短30年从默默无闻的廉价产品制造商一跃成为全球顶级企业集团，其成就令人钦佩。三星的成功给中国企业带来诸多启示。
　　其一，制造加工可以成为一家企业强大的竞争优势。所以，中国企业应该踏踏实实地在制造加工行业不断提高自身的水平，也要如三星一样形成高品质并可快速扩张的制造能力。近年来，国内流行的所谓轻资产论调迎合了部分企业浮躁和急功近利的心理，极不可取。三星就是通过重资产商业模式而称霸全球的最好案例。
　　其二，三星经验还指出，中国企业在立足制造加工时，不但不能轻资产，而且要考虑向产业链上下游进行垂直整合，进入零部件或成品的制造领域，通过形成一个完整的制造加工产业链与西方企业竞争。最理想的模式正如三星，既给西方企业提供关键部件，又生产最后产品和它们在终端市场直接竞争。而这是掌握市场主动权的有效路径之一。
　　其三，中国企业要真正跃升到全球平台，除了精于制造，还要像三星一样，必须进入研发和品牌两大领域，力求成为如同三星一样的全才型企业。这就需要一个企业具有长远的眼光和敢于变革的创新文化（300336，股吧）。正如三星一样，中国企业不需要成为原创者，但需要具备快速跟进的研发和制造能力。另外，开展全球品牌的建设和市场营销需要大魄力、大投资，但却是中国企业国际化的必经之路。
　　最后，亚洲企业具有自身独特的文化背景、经营环境以及优势、特长。中国企业应充满自信，摸索出一条适合自身发展的路径。不必迷信西方的管理理论和实践，人云亦云，勇于探索适合自身发展的特色之路。三星是一家家族企业，并未采用西方的所谓先进企业治理制度，其所代表的亚洲模式正在强盛而显现出光辉。