产品经理如何解决与协同部门之间的冲突

　　今天被问及了一个问题：产品经理如何解决与协同部门（研发、运营、市场）之间的冲突？
　　上述的问题是个老生常谈的问题，它不仅仅只发生在互联网公司产品经理身上，也发生在几乎所有公司内的部门内人员与协同部门的沟通中，又或者说，这是工作状态下每个人都面临的问题。那末，如何解决呢？这个问题也曾发生在本人身上，接下来与大家分享一些小小心得，不见得适用于每一个人，择优取之。
　　听不少产品经理说过一个100分的产品经理，做运营也能做80分。反过来也一样，需要考虑的，其实是团队。保证产品、运营、设计、技术、测试等环节都捏合成一个拳头，就够了。我想说，这只是个理想状态。实际环境下往往存在的现象，是对抗和扯皮。比如，运营要做个活动，提出需求让产品设计个活动页面、商务谈好了流量接入，要求产品给出接入的解决方案、市场要搞宣传，要求产品说明产品特色、研发要落地，要求产品明确具体需求等等而产品经理的回应则是，无从下手，或给出的解决方案各方总是不满意，还有就是各方压根听不懂你在说什么，导致最终的各方对抗与扯皮，反之亦然。那末，要解决问题，我们就不得不对问题的原因作出理解和分析。
　　理解现象背后的实质，它涉及人性、知识、经验、技巧。
　　关于人性
　　万事万物变化无穷无尽，但都以个人利益的避亡趋存作为规律。这一点很少被人提及，在实际工作中却往往主导个人行为，无论是产品，运营，市场，研发都是以主观立场的利益出发，因此各方工作都以完成部门KPI作为目标和目的，缺失了项目整体目标的理解，这种状态下工作任务的完成，自然是导向性的，就降低了协同效率，没有了相互之间的理解，互助和包容。
　　解决的办法是：
　　首先，管理层人员不要盲目制定KPI给各部门，应关注全局的重要性。领导项目的负责人，最要紧的，是把注意力摆在项目整体的全局上面，考虑产品和研发，运营，市场等之间的关系和节奏，并起到协调作用。
　　其次，鼓励项目的所有参与部门定期向工作中关联的协同部门分享工作进展情况，让大家了解各方作业的动态和状态。
　　最后，除工作以外的业余时间，也要注意各部门间的互动，可以组织一些娱乐活动，将各部门人员打散后，重新组合玩一些配合完成任务的小游戏什么的，增进感情和培养合作默契。
　　关于知识
　　每个人的知识储备都有一定的局限性，常常是存在一定的盲区。工作状态下，不可能是面面俱到的，运营，市场，研发等缺少产品知识，反之亦然。这种情况下工作任务的协同就会缺少合作的良好契机，并出现了一个矛盾点：语言不通，双方对话不在一个频道，双方无法理解各自语义。
　　解决的办法是：
　　首先，提倡产品经理在项目初期讨论中，就要求运营，市场，研发等相关的人员加入。目的是为了让所有人了解项目，知悉产品的定位，并且从项目角度出发，从用户角度出发，从商业利益角度出发理解和阐述各自观点，从中找到各方对话的共鸣，和语义理解。
　　其次，鼓励大家阅读一些书籍，或交叉分享式学习。比如，运营的同学阅读一些产品相关的书籍和文章，产品的同学阅读一些基出技术类的书籍等，养成相互交叉学习的习惯。
　　关于经验
　　岗位工作实践中产生的经验，影响着一个人对事物的认识和理解。常见的就是协同过程中双方各持己见，都讲自己认为重要的，忽略了对方的贡献和作业的情形，从而产生的对抗和不理解。
　　解决的办法是：
　　首先，尝试有无轮岗的可能（项目急的情况下，做到这点比较难）为部门中部分同学提供跨部门见习的机会。
　　其次，各部门间尽量让有相同经验的同学对接项目。比如，拥有产品经验的运营同学与产品部门沟通就会更加顺畅一些，反之亦然。
　　关于技巧
　　做事的方式方法能否掌握并灵巧的应用，决定着各个场合下解决问题的能力。
　　解决的办法是：
　　首先，说行内话。比如与开发描述产品页面时，尽量从技术的角度讲清楚哪些是后台实现，哪些是要在用户端实现，接口的协议是什么格式等等。
　　其次，企业内训。可以定期组织一些能力较强，做事效率较高的同学做内部分享。
　　结语，人性知识经验技巧能力。
　　补充观点和延伸：
　　如果是各部门协调的事，最好还是以项目组的形式，统一KPI目标，让团队成员快速给出结果，提前完成奖励，项目负责人做教练。项目时间控制在1个月，结束后打散，然后在新项目中重新组合。项目磨合团队成员间的亲密度，KPI统一他们的思想，奖励和激励他们开动脑筋想办法，限定时间要求他们找出最优的方案，项目负责人当教练可以了解他们的工作能力。by曾军
　　以项目组的形式统一KPI目标，是建立在项目负责人对各事项关系和节奏能准确把握的情况下。实际中，这点多数人做的并不好，而且存在一个弊端，即KPI压力导致的产品激进，往往是好多时候还没用心想明白，就迫于KPI疯狂的向前跑。以前尝试过这种方法，但后来发现工作上合作的默契，有个基础点，往往是几个人私下的交情或臭味相投，产生了工作上的互助，提升了效率和解决问题的能力。另外，还有个现象是办公室政治导致的消极，也阻碍了协作和统一KPI目标的落实。by利勇
　　所以需要项目负责人在里面监督下，一是方向的问题。二是，找到真正做事的人。by曾军
　　聊到方向的问题，项目负责人就需要把注意力摆在全局上面。这里的全局指的，不仅仅是要了解内部团队组织的体系和掌握产品的全局，也包括要知道市场的全局，还包括对行业产业链状态的知晓。其中，的关键就在知晓和掌握中间的关系和节奏。这里还有一个常识的悖论不得不说，实际工作中，关于方向常是握在老板手里定调，大部分产品经理是在负责执行，如果向上管理就需要产品经理有识知，经验，和技巧的积累。找到真正做事的人，就要求项目负责人要有识人，用人，管人，和培养人的能力，这点是需要时间来沉淀的。这两方面都是大项，说来容易，做起来不易啊。by利勇
　　同样的解决方案放在不同团队效果都不一样，主要是领导层不要乱。为了完成KPI方法就会出问题，一定要有人把控。by曾军