醒醒吧人力资源管理的三大幻觉

　　企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体是人，因此最重要的资源就是人。如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置，那么其他两项无论花多大精力，都无法获得好的效果。简单来说，人，才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。
　　那么，什么是人才战略呢？简而言之，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
　　人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种幻觉，笔者通过案例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。幻觉之一：万能的救世主
　　HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验证价值的极度困难。比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源推动公司战略转型、文化变革项目，看起来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？请看一个实例：
　　多年前，笔者工作的M公司经历由重资产向轻资产的转型，公司将很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。作为培训副总，笔者当时带着团队共同思考，我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司完成这项业务变革。讨论了一周之后，我们写好了方案，将名为《XX学院：助力公司轻资产转型》的项目主题提交给了总裁办。三天后，总裁办将附有总裁意见的方案反馈给我们，上面赫然写着三个字：有点大。
　　有点大是什么意思？围绕这三个字，我们团队展开了想象。总裁是说预算有点多？还是说人员覆盖面太大？还是说项目的调子定得有点高？带着这些疑问，整个团队又反复讨论了一周。之后，我们将项目略作调整，题目改为《XX学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。主题重新递交总裁办后，这次只花了一天，总裁办就将总裁意见反馈给我们：同意。
　　为什么第一次的主题有点大？为什么第二次的主题顺利通过？其实原因很简单，一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力、资源是否充足，而各部门只是各司其责，助推落地。我们换个角度思考，如果没有HR，没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确，企业的资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困难。事实上，公司战略转型、文化变革的天花板是老板，而不是HR。
　　那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个XX部门推动公司变革的标语呢？难道他们没有在变革中发挥任何作用？实际上，企业在任何一次战略或文化变革中，各个部门都需要起到作用，不只是人力资源部。人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出推动变革的标语，除了老板直接授意之外，更深层次的原因在于价值证明的恐惧感担心不能在这一波行情当中紧随其后，更担心在变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。
　　那么，HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供应链。人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的数量缺口补充产品品质打造，来支撑公司的战略和运营指标落地的。
　　笔者在某公司总部参加学院院长面试的时候，集团副总裁曾问过我一句话：如果让你来做学院院长，你能让学院发挥什么作用？我下意识地回答了一句：我能够帮助业务部门解决问题。他反问道：你能帮业务部门解决什么问题？我回答：帮助解决业务痛点和组织发展问题。他紧跟一句：如果我们的區域总经理自身的专业性足够，能够自己解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院的作用到底是什么？这句话当时给了我很大的压力，也让我想起几年前那个有点大的问题。确实，如果业务部门的问题自己能够消化和解决，培训学院还能做什么？
　　不可否认，HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。比如：人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好则人力资源部有用，市场趋势不好则人力资源部无用，似乎人力资源工作必须搭上业务部门的东风才能生存。
　　短暂思考之后，我回答：我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，达到支撑公司战略落地和指标达成的目的。听到这句话，这位副总裁看看我，回答：好，你去做吧。
　　人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有企业人力资源部、HR的原点。要思考我能做什么能达到什么效果，而不是盲目拔高自身价值，或者妄自尊大认为自己真的可以直接成为企业战略的推动力。
　　人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链数量和质量的缺口，是一切人才工作的原动力。HR切不可认为自己或者人力资源部是万能的救世主，去和业务部门抢成果。幻觉之二：密联业务很容易
　　五年前，一所企业大学的院长带着团队到我们学院参访交流。过程中他抛出一个观点：我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们人力资源部的同事去业务线领导那里交流，可以聊两个小时业务而不谈人力资源工作。持这种观点的HR，很明显缺乏一种对业务工作专业性的敬畏心。于是我问他：你们两个小时对话都聊了些什么？他说，我们会问刘总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持？我忍不住反驳了一句：如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业性太水了。这个场景，确切地说应该叫做十万个为什么，更贴切些应该叫做求科普；而坐在对面的那个老司机，在那一刻会作何感想呢？
　　我为什么这么说？因为任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。那么试想，一个业务部门的新任专员，他之所以能成为专员，意味着他过往在学生时代至少学过相关专业（34年），那么他需要多久才能成长为经理？快的大概也需要3年左右的工作实践，职级越往上需要的时间越长。那么，一个基本没学过业务部门专业、几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务而不聊人力资源工作呢？这种类型的对话，本身就类似于十万个为什么，或者小孩子向父母求科普性质的发问。HR认为这是在对话，其实在对方眼里，就是一场非常皮毛、水平差异巨大的讨教而已。如果HR真的能两个小时和对方水平对等地交流业务，那么只能说明这家公司的业务太水了。试想，一个做产品研发的经理来到人力资源部说，我跟你（HR）聊两个小时的STAR、人才盘点、薪酬分位设计而不聊业务，估计没有一个HR会相信。曾经学院的有些同事找到业务部门经理，名为交流，实际上也是这种讨教。所以对HR这种水平的所谓对话，业务部门不耐烦也就在情理之中了。幻觉之三：员工满意工作到位
　　人力资源的第三个幻觉就是员工满意即为佳。实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该向上看（重点看老板和战略），还是向下看（重点关注员工满意度）。
　　我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的人力资源总监W女士来电求助：我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们点建议吧？我问她：你原计划做什么团建活动？她说：我安排小伙伴问了办公室的员工，他们都很高兴，有的说想出去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外感受一下异域风情，有个别员工还问如果地点远了公司会不会派车，还有员工问亲属能不能一起参加所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。
　　听到这里，我感到后背一阵阵发凉，忍不住问：你确定要这样操作吗？她说：其实我也很困惑，拿不准这样老生常谈的团建方式是否足够好。我告诉她：这不是好不好的问题，如果你问我建议，那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。
　　当天下班前，W女士给我回电：我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起，联络一下感情；另外他们部门的工作性质要求大家经常出差，这次团建大家难得聚在一起，也希望单独给他们留一点时间，找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。
　　然后我又问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办，区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家好好地融合一下；另外新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳馆、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他对大家多一些了解；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会给财务打招呼
　　我问她：现在，三个层级的人给你的意见都不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱K吗？
　　从上面这个案例不难看出，人力资源部发起的很多活动，其指向实际上来自于组织的需求，而组织是分层级的，对于高层、中层、基层三个层级，我们应该如何去看待呢？经过大量的工作实践，笔者总结出一个532模型（见上表），大体可以反馈出我们在工作定位時的关注点。
　　我们在设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建的时候，公司的中高层才是我们真正的大客户，由于每个层级的痛点尖叫点不一样，我们必须在关注精力的投入上有所侧重。公司的高层决定了人力资源部做事的方向，中层决定了做事的内容，而基层的建议可以在活动形式上作补充。
　　为什么说员工满意度是一个陷阱呢？从上面的案例可以看出，员工提出的建议大多集中在活动形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大价钱，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做得越多也就错得越多。
　　法国著名社会心理学家古斯塔夫勒庞在其代表作《乌合之众》当中阐述了一个比较现实的观点：在我们的社会群体当中有这么一群人，他们无法掌握个人的命运、生活规划，却总喜欢给他人提建议。HR不妨多想想，为什么你根据员工需求设计的培训计划，在安排了课程后员工却不来上课呢？真的是他们所说的很忙吗？即便是真的，他们为什么而忙？他的行动要受谁控制？显然，部门管理者和公司高层对员工的工作安排左右着员工的行动。因此，任何人力资源工作，如果着力点只是冲着员工满意度去做，那么很遗憾，即便是全体员工对你这个HR的满意度是100分，你依然有可能被淘汰或边缘化，因为你并不贴近业务，忽视了战略实施对组织能力的真实要求。所以，HR在对内管理上应该重点向上看。
　　也许老天总是不给世人一些皆大欢喜的结局，上面这个故事还没有结束。在W女士组织的那次团建活动结束后，我正好有机会到该区域做管理会议。从现场来看，W女士在会议组织、行政接待方面非常出色，但会议结束后，我和区域总经理单独聊天时，他突然跟我说：院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。我吃了一惊：你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？
　　这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思：我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。
　　那一刻我想了很多关于人力资源工作的定位、价值呈现。居委会大妈负责社区里家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务非常遥远。一个居委会大妈，即使她让社区里所有居民都满意，但随着时间的推移，她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。为什么总有人说HR吃力不讨好？这或许是最重要的原因。人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。