刘炽平腾讯的里子

　　2016年，《皇家战争》成为全球最具话题性的游戏大作。开发这款游戏的芬兰Supercell工作室彼时因为前作《部落冲突》暴得大名，已不再是初创时那个30平方米办公室的小公司。
　　一个中国客人的到来出乎了他们的意料。这个名叫刘炽平的中年男人看上去满是商务范儿，一点儿也不像是手游爱好者。但他拿出了手机，展示自己在《皇室战争》中的战绩全球排名97。
　　《皇室战争》是一款什么样的游戏呢？在2018年雅加达亚运会上，这款游戏成为比赛项目之一足以证明它是一款足够公平的竞技游戏。打入全球前百强，天赋与心力无一可缺。而游戏玩家刘炽平的另一个身份，是腾讯的总裁，这是一份不太可能有空闲打游戏的工作。
　　没人相信这是真的，Supercell的CEO帕纳宁也不相信。随后，刘炽平把他的员工高手们纷纷斩落马下。在这次比试之后不久，Supercell接受了腾讯拍出的86亿美元支票，腾讯成功收购了前者超过84的股份。
　　这是刘炽平在腾讯近15年来少有的，表现得不那么像职业经理人的时刻。很多时候，职业经理人被认为是淡漠的、冷静的，他们也许对成功极度痴狂，但对于做什么来达到成功并不在意，超脱于业务之外甚至被认为是一种美德。
　　刘炽平也经常给人这种感觉他不是技术出身，而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手，对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌，擅长投资并购、战略规划，而非激情澎湃地主导项目前进、前进、不择手段地前进。
　　但这可能是一种错觉。刘炽平之于腾讯，绝不仅是一个可替代、升级的职业经理人模块。
　　如果说腾讯是一座山门，那么马化腾就是它的面子，而刘炽平则是里子。低调到这种程度可不容易在中国互联网界，马化腾已经是罕见的低调者。而刘炽平则隐藏在马化腾的背后。
　　在公众媒体上，刘炽平极少出现，他的名字在百度上的搜索结果不到250万条，大约是马化腾的十分之一。但在公司内部，大家已经习惯于听到业绩电话会上，由他的声音来解答投资者与分析师的提问。
　　与传统意义上的职业经理人相比，刘炽平对于腾讯的意义，并不下于其创始团队。自从2005年进入腾讯开始，腾讯几乎所有的重要决策背后，都有他的影子。
　　马化腾与刘炽平形成了一对独特的双子星一颗以创始人身份对外，另一颗则隐于暗面，彼此以引力影响着对方的轨道。维持这种引力的，是两者间极强的信任。这种信任起于两人初识时，又在之后的15年里逐渐强化。
　　刘炽平第一次见到马化腾是在2003年。当时，他是高盛亚洲投行部的团队负责人，负责腾讯在港IPO的业务。
　　刘炽平有足够的条件完成这项工作他少年时便是学霸，25岁拥有斯坦福和西北大学的两个硕士学位；30岁时已经是高盛亚洲投行部电信、媒体与科技行业组的COO。他的出身也让他拥有非同一般的视野父母分别是出生于印度和印尼的华裔，他自己则生于北京，6岁时移居香港。他能说一口流利的普通话，同时又熟悉香港市场，在日后，这对腾讯在资本市场的发展极为重要。
　　在谈判中，从一个细节能够看出刘炽平的特质在接待马化腾时，他的团队每个人都掏出了印有QQ昵称的名片，由于香港办公室的防火墙限制，这些QQ账号是他请北京的同事们特地申请的。
　　而另一个细节则更加具有人情味。在双方因为估值问题争执不下时，刘炽平拉着马化腾，离开67楼的豪华办公室，下楼抽烟。比马化腾还要年轻2岁的刘炽平用2根烟的时间，让前者平复了心情，重新回到那张与技术、代码、产品似乎并无太大关联的谈判桌前。
　　自那时起，这个香港人给马化腾留下了深刻的印象。2005年，在第二次接到腾讯的邀约后，刘炽平成为了腾讯的首席战略投资官。当时，除了一个秘书之外，刘炽平没有任何下属，他的工作内容连马化腾都搞不太清楚。而且，这份工资的薪水只有上一份工作的三分之一。
　　这是刘炽平开启一系列大胆押注的开始，也是他人生中另一个不太像职业经理人的时刻。当时的腾讯拥有1000名员工，估值13亿美元，尽管依靠QQ占据即时通信领域的头把交椅，但这一领先优势并不稳固。一方面，彼时即时通讯的壁垒尚未彻底建立，除了MSN之外，诸多竞争对手都有一战之力；另一方面，前移动互联网时代，腾讯的收入大部分仰赖于移动增值服务，想要进一步做短信互联、虚拟运营商，多分一杯羹，几无可能。而已在美国上市的一批中概网络股接连暴跌，令腾讯也陷入风雨飘摇。
　　在这个时间点选择加入腾讯，对于聪明人来说，并不是一个好决定。但刘炽平意识到，腾讯是能够真正发挥自身能力的地方战略规划、投资并购、投资者关系是他的长处，美国企业的成熟先进做法也为他熟稔，这些却是凭产品打天下的腾讯所缺失的技能包。
　　用不到一年的时间，刘炽平成功地帮助腾讯率先从SP转身，走出了危机他屡赴香港，经营投资者关系，说服投资者保持信心，维持股价；两次主导腾讯回购股票，提振投资者士气。同时，他进行一系列动作：从邮箱、游戏到内容增值服务，刘炽平挥舞支票簿，或收购，或投入。
　　然后，duang的一声，腾讯变了模样。以QQ为主干，以信息、沟通、娱乐、商业为重要分支，腾讯开始拓展、布局。之前看上去莫名其妙的落子，合并在一起，瞬间连缀做活。
　　2005年，也被后来的中国互联网史研究者们普遍公认为腾讯的转型年，当时的几次收购分别为腾讯带来了QQ邮箱、《QQ华夏》等优质业务。
　　能做到这一点，与刘炽平的通透不无关系。一位任职于腾讯的安全大牛认为，刘炽平最大的特点就是对事物的洞察力，对于不懂的业务，只要听上五分钟，Martin就能搞清楚关键点，并提出犀利的问题。
　　这种洞察力此后还会多次发挥作用。以前述的《皇室战争》而言，在被腾讯收购的2年之后，这款老游戏在换代速度极快的手游市场老树发新枝，冲入了2018年9月全球游戏收入榜前十，至今总收入超过20亿美元。这笔交易曾被专业人士看作是对腾讯的一次测试，看看他们是否有能力成功运营从海外收购而来的公司。
　　顺便说一句，当年在刘炽平的主导下收购的Foxmail是一个叫张小龙的技术人员开发的，后来他做出了微信，并从刘炽平直接领导的CDG（企业发展事业群）旗下成功孵化独立。在进入腾讯一年之后，刘炽平已经深得马化腾信任。2006年，他被任命为腾讯的总裁，负责公司日常运营。据说，在当年进行的一次内部演练中，5位联合创始人在虚拟演练环节都为自己任命了接班人，而马化腾选定的是刘炽平。
　　马化腾可能是几大互联网巨头中最具包容性的领袖。在目前腾讯的核心管理层中，刘炽平、任宇昕、张小龙都不是创始团队成员，但他们却以并不下于创始人的热爱，成功支撑起了腾讯的高速向前。
　　刘炽平没有辜负马化腾的信任。作为战略规划者，他在2006年拿出了一份看上去如同痴人说梦般的商业计划书腾讯的五年百亿计划。在2005年全年收入14亿元的背景下，刘炽平为2010年的腾讯规划了100亿元的收入。
　　刘炽平四面出击，以门户、通讯、游戏、电商为触点，向信息、沟通、娱乐、商业四大领域发起攻击。后来的事情证明腾讯营收破百亿不需要花5年时间。2009年，腾讯全年获得了124亿元的营收，基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都拔得头筹。社交平台、网络游戏、数字媒体与内容平台，成为刘炽平精心打造的四根支柱。
　　世间事少有一帆风顺，就在腾讯军旗四出、扫荡全境之时，谤满天下的种子也已经埋下。
　　在当时其他互联网企业大多仍以专精为业时，腾讯四处开花的模式动了许多人的蛋糕。最终，腾讯在2010年遭遇了前所未有的舆论危机由那篇轰动全国的《狗日的腾讯》始，在3Q大战中达到高潮。
　　在3Q大战之后，我们见证了可能是中国互联网历史上最大的一次原地掉头。有人认为，这是只有马化腾才能做到的身为互联网领域的霸者，却甘于制度性反思和承认错误，将原本以闭环为核心的腾讯，彻底转向开放。
　　刘炽平成为执行开放政策的操盘手，资本成为布局生态、连接合作伙伴的重要力量。2011年，腾讯成立50亿元规模的腾讯产业共赢基金，在一年里完成了40多次投资这个数字比腾讯此前11年的总和还要多。只求共生，不求拥有，成为腾讯拥抱开放的新策略。在与几大头部合作伙伴的关键交易中，刘炽平都成功赢得了对方的信任，有风险投资家评价他，总是有能力找到与潜在合作伙伴的共同点。
　　在解决外患的同时，还要面对内忧2012年，是中国互联网的分水岭，当年通过手机QQ发送的信息首次超过了PC。在微博战场失利之后，腾讯面临着掉队风险，留待争取移动互联网船票的时间窗口并不长。
　　原因并不难找腾讯变得太大了。以无线业务、互联网业务划分的组织架构，很难对单个产品的多平台协同做出有效指挥，速度被拖慢，用户体验被忽略，内部协调成了大问题。一个最简单的例子是，要在PC版的QQ上增加对已在手机QQ上阅读的信息取消未读提醒的功能，成了一件需要跨部门沟通扯皮的事情。
　　马化腾发问：当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？
　　刘炽平主导的大规模组织架构调整给出了答案，从事业部（BU）化转向事业群（BG）化。一字之差，背后是管理逻辑的深度变化。对原有业务进行较为彻底的梳理与重构，让每一个事业群的管理者拥有更高的权限，腾讯变成了一系列小公司的聚合体。
　　对腾讯内部进行大刀阔斧的调整，阻力可想而知。但我们所知道的是，刘炽平在当年的年会上说了四个字不要抵抗，之后组织改革顺利完成。
　　这是刘炽平又一个不像职业经理人的瞬间在腾讯，他拥有不下于创始者的威信，这是他多年深耕与屡次正确判断所赢得的回报。
　　开放战略与组织架构的变革，带来的是接下来6年间腾讯的蓬勃发展市值猛增十倍，跻身全球前五大科技公司，从社交通讯到数字内容，开放平台与内部竞争的合力，使腾讯出产的爆款不断，以微信为代表的一系列产品几乎成为互联网产品设计、运营的标杆。
　　在张小龙、天美工作室的名声越来越响的同时，刘炽平依然隐藏在幕后，极少发声。形势变化很快，又一个六七年过去，流量红利见顶，互联网进入深耕各行各业的下半场。过去在C端堪称王者的腾讯，在B端的发展却难与其地位匹配，基因论一时甚嚣尘上。
　　2017年末，刘炽平直接地表示了对公司B端业务的看法：很多人说我们只有ToC的基因，没有ToB的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。
　　确切地说，自2017年下半年以来，刘炽平对外发声的次数变多了，除了ToB基因论外，他还首次解读了公司的AI战略：我们会对AI进行持续、长期而有耐心的投资，因为我们坚信这是令人振奋的长远投资，而不是要在短期内直接产生收入。
　　看过《一代宗师》的人会知道，里子出手的时候，一般都是沧海横流的至暗时刻。
　　今年，腾讯市值一度跌破3万亿港元，直至下半年才缓缓回升。分析者们纷纷寻找腾讯庞然躯体上的伤痕，其中最大的质疑便是C端流量的接近饱和，可能令原本在C端称王的腾讯难以延续其高速发展。在这样的背景下，内部的赛马式竞争不但不再是拓展与占领市场的最优解，反而可能成为低等级重复劳动和内耗的温床。
　　2018年上半年的一天上午，腾讯的40多位VP被集中到了深圳总部大厦，他们为腾讯攻城略地，是最了解腾讯的人。
　　召集者刘炽平准备了一个任务请他们说出公司遇到的问题，并给出解决方案。一切都可以摆在台面上谈，大家互相进行有针对性的讨论、会诊。
　　下午三点，总办（最高管理层）成员悉数到齐，倾听各位VP回答一个问题如果你是公司的CEO，现在你要怎么办？
　　这次会议让总办进一步明确了问题在哪儿，要怎么解决。毕竟，此时的腾讯已经是一艘有4万员工、家大业大的巨轮，自下而上的变革几无可能，自上而下的调整则必须顺势而行。如果没想清楚就直接去做，这不是我们的风格。参加这次会议的总办成员刘胜义说。
　　9月最后一天的清晨，刘炽平代表总办发出全员信，宣布了战略升级、组织重构的决定，网络媒体事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群这三个事业群打散重组，成立云与智慧产业事业群和内容与平台事业群。
　　这一大刀阔斧的组织架构调整需要智慧，也需要勇气，牵扯部门、业务与员工如此之多，容易让人视为畏途。但对于刘炽平来说，他知道必须这么做这将有效地减少赛马式竞争，让C端各项业务得到更大程度上的整合而非重叠，而整合的成果又将有效地帮助腾讯在B端打开局面。
　　当然，内部竞争仍然会存在。如刘炽平的表态：我们以后会有更多资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队，对公司增值有贡献的团队，可以真正帮助其他团队成功的团队。
　　这次组织架构调整也让腾讯的B端战略浮出水面。刘炽平明确提出未来十年，将从消费互联网迈向产业互联网，背后的含义不问可知产业互联网对B端能力的高要求，将通过云与智慧事业群的努力来满足。
　　对于20岁的腾讯来说，这是一次新的冒险。
　　12月12日，腾讯2018年度员工大会在深圳春茧体育馆举行。在当天遇上寒潮的天气里，刘炽平提起冬与春的引喻，不要小看任何一场危机，要做好充分准备；在最黑暗的时候也不要丧失信心；冬天练好身体，春天会迎来更美好的绽放。
　　在游戏中总是冲在最前面的那个热血马丁，已经做好了准备。