增长黑客个成功案例与个增长阶段

　　增长黑客的提出者SeanEllis认为，初创团队的唯一使命就是：增长。
　　不仅如此，增长是贯穿一家公司始终的主题。任何公司在任何阶段都需要保持增长。区别在于，不同的公司、不同的阶段有着不同的增长目标，需要分解出更为细分的目标与策略。
　　这就要求创始人辩证地看待增长的普遍性与特殊性、长期性与阶段性。你需要专注公司本阶段的增长任务与策略，但同时别忘了为下一阶段的增长做准备，否则，爆炸式增长最后可能只是昙花一现；
　　你需要抓住实现增长的普遍规律，也需要针对本公司及产品的特定策略，别让自己遭遇橘生淮北则为枳的窘境。本篇文章推荐一读，也许你就是下一个增长黑客。
　　从零开始发展一家公司、将公司提升到一个新的水平总是充满挑战性。
　　2010年SeanEllis提出了增长黑客的概念，如今这个词在创业领域很常见了。
　　增长黑客植根于增长的基本概念，旨在以相对于传统营销技术更低的成本来获得、吸引和留存用户。
　　每家公司的增长都不尽相同，对一家企业有效的方法可能对另一家企业没用。初创公司的关注点应该是客户想要什么，利用一些策略来帮助定位增长的困难所在，然后通过不同的渠道来实现增长。
　　此外，追逐创业成功是一个不断变化的目标。当初创团队实现一个目标时，下一个目标的门槛就会升高。除了退出角逐，否则真的不存在终局这一说法真的要完全退出才算结束。
　　一旦初创公司进入增长阶段，不管是好是坏，一切都会发生变化。在增长阶段的每一部分，初创团队都可以练习掌握一些策略，最终通过不断做决定来积累信心。如果能这样做，初创公司最终会实现持续增长，而不是被动地为增长而焦虑。
　　定位增长的五个关键点
　　1。巧用补贴
　　当PayPal进入市场的时候，主流支付方式主要依靠银行。大多数人显然会对新的支付方式持怀疑态度。
　　为了建立信任并扩大用户基础，PayPal做了一件大胆的事情，几个月的时间里就发展到每天有500万人使用它。
　　很简单，PayPal付钱让用户注册。
　　奖金从20美元降到10美元、5美元，到后来不再有奖金。但这一最初的补贴策略奏效了。
　　要点：看看如何利用补贴，来扩大用户基础并留住用户！
　　2。推荐营销
　　Dropbox成立于2008年，它的用户在15个月内从10万增长到了400万。
　　每次成功推荐Dropbox给一个朋友，用户的存储空间都会增加500MB。在那个存储空间有限的年代，这是一个很好的早期激励手段。
　　要点：口碑营销是最有力的策略之一。它可以融入发布前、增长甚至用户留存等阶段。
　　3。留存用户
　　2013年，Groove的用户流失率高达4。5。
　　随后，Groove研究了两组客户的行为，一组客户仍在使用该app，另一组客户弃用了。
　　通过比较，他们发现，仍在使用该app的用户往往会执行一些关键操作，比如在最初使用时创建了一个小插件。
　　而那些流失的用户用起来就没那么顺利，这可能是因为他们没有成功创建第一个小插件。
　　此后，Groove发送有针对性的电子邮件，在发现类似情况时提供必要的帮助，赢回最初的用户，用户流失率降低到了1。6。
　　要点：关注用户是怎么流失的，想办法留住他们。
　　4。回到产品
　　Canva是诞生在澳大利亚的非常引人注目的初创公司（也是红杉资本的成员企业之一）。自2013年上线以来，Canva没有用那些看起来花哨的增长技巧，而是通过找到一个巨大的痛点成长起来。
　　现有的设计软件对于普通人来说太难使用了，大多数设计软件的使用引导都很糟糕，需要用户从头开始学习。
　　Canva的使用引导是头尾相接的。它可以在开始的时候引导用户快速上手，直到他们分享最终完成的设计。它让设计变得简单，用户只需要几分钟的时间就能从头开始创建一个很酷的设计。
　　Canva创建了这样一个易于分享的工具，并实现了指数级增长。
　　要点：创造一些用户喜欢分享的东西本身就是一个巨大的增长机会。
　　5。内容营销
　　初创公司Zapier的核心功能是集成。它被称为各种网页API之间的翻译器，让用户的工具堆栈可以彼此对话。
　　Zapier的博客中有数百个工具集成指南。这些指南的标题包括发送一封来自HubspotCRM新交易的Gmail邮件。Zapier出现在这些主题的搜索中，这使得用户去试用该工具，然后它顺利地成为人们查询的工具。
　　最棒的是，它能够利用后缀修饰词很长的关键词进行搜索。一般来说，很难对1到3个关键词进行排序，所以它能够捕捉到更长的搜索词非常了不起。
　　短短三年内，这一策略让这个博客的用户数从零开始增长到超过60万，随着新工具和新集成的增加，用户数量还在不断增长。
　　要点：如果利用得当，内容营销仍然是王道。
　　增长的不同阶段
　　1。启动聚焦混乱管理
　　建立一家新公司或研发一件新产品就像发射火箭一样，要做大量计划和准备工作，有时需要数年的准备，而这些努力的成果都在把火箭送入太空的瞬间得以实现。
　　在那一刻，我们几乎失去了对一切的控制，不管是弧线、速度还是方向。我们只能希望自己是对的，或者接近对的。
　　不过，即使火箭偏离了轨道，也有足够的时间来恢复。所以不要害怕会犯错。
　　此外，冲击力主要是一种要求，而不是技巧，这意味着掌控一切还不是必须的。所以启动阶段要大胆一些，以后再担心掌控的事。
　　最后，公司启动时通常会争取得到各方的支持，这可能来自引领这一轮融资的投资者，也可能来自大客户群。
　　2。动力从噪声中提取信号
　　发射火箭也就是在早期阶段的一鸣惊人只是以制造巨大声量的方式向公众宣告公司的诞生。把火箭送入空中并不意味着它会留在空中，要想把它送入正确的轨道，我们还需要其它推动力。
　　从外部看，我们会看到很多误报客户买了我们的产品，但这并不意味着他们会再次购买或者更多的客户会购买我们的产品。
　　从内部看，每个人都会感到恐慌。在努力维持新增长时，将会出现过度支出、事后批评以及抱怨情绪上升等负面事件。
　　这就需要建立一个产品团队，专门从来自市场反馈的噪音中提取信号。从外部看，这会带来好处，因为我们现在已经建立了一个独立的团体，可以专注于如何使产品获得最大成功。从内部看，这也会把组织中的其他成员解放出来，让一小部分人集中承担增长责任。
　　3。缩小范围关注重大决策
　　一旦获得了动力，我们就可以积极主动地构建自己的目标，而不是被动地做出反应。这需要做出一些重大、高风险的决定。比如决定拓宽或缩小市场策略、转而进军一个全新的市场。
　　我们将在没有大量数据的情况下做出许多决定，并对风险与回报做出诸多假设：
　　现在的市场环境能让我们采取一些大胆举措吗？
　　如果特定客户群可能会掌控我们的产品甚至公司的未来，我们还会冒险发掘这些客户吗？
　　追逐品牌效应会带来更大增长以及巨大估值，但这是一条充满风险的路径，那我们还会走这样的路吗？
　　我们会后退一步筹集更多的资金，以期在市场上获得更多立足点和更大市场份额吗？
　　此时应该精简执行流程，区分团队中的哪些人应该或不应该提供意见，哪些人应该或不应该对公司的未来做出决定。
　　如果我们选了正确的人进入咨询委员会和董事会，他们将有足够的经验指导我们做出每一个决定。
　　4。目标构建最好的规划
　　有目标说明我们知道自己是谁，只要能看到自己的目标，小行动也会产生巨大的影响。保持准确性至关重要。
　　初创公司应该完善自己的规划，建立自己的护城河，加速实现最终目标。
　　与任何会购买、投资我们产品的组织建立关系，或者与那些能使我们的规模扩大一半的组织建立伙伴关系。这些都将有助于增长。