模式中国受阻

　　相比传统零售商，Costco最大的不同点在于其商业模式，其主要利润来源于会员费。
　　在互联网电商的冲击下，传统零售业一片哀鸿，但其中也不乏逆势增长者，Costco（好市多）便是其中之一。
　　1983年，当Costco在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。
　　近期，Costco发布的报告指出，2016年12月的营业额为130亿美元，去年同时期收入为124。6亿美元，营收同比增长5。与Costco的增长形成鲜明对比的是，大批同业正在日渐萧条的零售市场中缩减线下门店，转战线上降低成本。
　　相比传统零售商，Costco最大的不同点在于其商业模式，其主要利润来源于会员费。Costco在北美推出了两档会员费服务，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。而一般零售商的模式则是依靠商品差价，差价作为销售的收入，然后覆盖掉人工、房租、水电煤支出等，剩下的就是利润。
　　业内人士分析，会员制的模式使得Costco得以在毛利率上做足文章，其内部规定任何商品的毛利率都不能超过15。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。
　　此外，线下体验也是Costco所注重的方面。Costco提供的某种商品的种类非常精简，帮助用户做产品过滤。以牙膏为例，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多。Costco整体SKU（库存量）只有4000个左右，沃尔玛超过了2万个SKU，这在一定程度上降低了Costco的库存费用。但另一方面，因为产品种类少，Costco单个产品的SKU又非常高，这导致Costco对于供货商的定价权很高，可以把价格压低。
　　另一方面，Costco的目标客户更偏向于家庭，而不是个人，这也是其能够和互联网电商相抗衡的原因。家庭周末在一起购物，吃饭，交流的时光是互联网所无法颠覆的，Costco的商品设计也将这种体验融合在里面。
　　但Costco的这种模式似乎在中国受到了不小的阻碍。目前，Costco在中国大陆还没有实体店。全部723家店，其中506家都在美国，亚洲地区有49家店，只涉足日本、韩国和臺湾地区。
　　2014年，Costco放弃了其擅长的线下布局模式，而采取了低成本的线上模式，和阿里巴巴合作入驻天猫国际，进入中国市场。
　　2016年初，市场传出消息：武汉开设国内首家Costco实体店，但随后被证实开设方只是拿到了中国台湾Costco的产品经销权，以此为噱头来做跨境购，其从事的更多为普通贸易业务，商品在价格上并没有优势，并非真正意义上的Costco。
　　业内人士分析，国内符合Costco的消费阶层尚未形成，只有极少数家庭才是Costco的用户，且店铺租金高涨，Costco的会员制形式的接受程度也值得商榷，在互联网电商快速发展的中国，Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。未来Costco能否成功打入中国市场尚是未知数。