下属为何不服你这五个问题领导者绝对不该问

　　毫无疑问，会提问是领导者的一个重要技能。问对问题，能够帮助领导者预测形势变化，抓住商机，带领企业走向成功。
　　但提问的方式非常重要。好问题能够吸引与激励他人，不恰当的问题也会招致非议和责难，让好心情变差。我们生活在由自己提出的问题所创造的世界里，凯斯西储大学（CaseWesternReserveUniversity）教授，肯定式探询（（AppreciativeInquiry）是一种日益受到欢迎的组织变革方法。它藉由鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的而不是试着去修正不管用的部分。译者注）创始人DavidCooperrider认为，关注优势、使用积极语言的问题，远比关注负面问题对组织更有用。
　　具体应该避免哪些问题？我的新书中采访了Cooperrider教授与其他研究领导力专家，我认为以下这五个问题是领导者经常提出的，但往往也很容易误导员工们。只要稍作调整，同样的问题不但不会挫伤他们，反能使员工们备受鼓舞。
　　出了什么问题？
　　公司领导者或许会发现他们自己经常提出类似的问题。出什么事了，出什么差错了，我们现在最大的威胁是什么？很遗憾，在管理会议上，高达80的情况都是以这类问题开场。cooperrider说。但他也断言，如果领导者的疑问着重在问题和弱点上，那么整个组织上下便会将注意力集中在问题和弱点上，而不是聚焦自己的优势与机遇上。
　　与其探究哪里出了差错或关注问题，更好的办法是运用能够善用长处、达成目标的积极问题，例如，我们在哪方面做得不错？我们是怎么做成功的？理想的结果是什么，我们怎么做才能更接近目标？
　　谁该为此负责？
　　这个问题是把注意力聚焦在找出一个替罪羊，但通常很多人都对失误或发生的问题有责任。SY顾问公司的KeithYamashita经常说，当领导者在追究员工责任时，通常是在为自己的失误开脱。更好的方法是：我们该如何合作来弥补弱点？这样做可以找到需要改善的薄弱环节，而不是把焦点放在职责错误上。
　　为什么不这么做？
　　这句话听起来更像是个建议，但若是领导者这么说，就会变成一个引导性的问题，也就是把你的工作方法强加在他人身上。（更糟糕的是，当事情发生后再提出这个问题时，变成你当时为什么不这么做？，这就成了事后怪罪。）
　　AspireCollaborativeServices领导力专家MaryJoAsmus说，每当领导者询问员工为何不按照自己提供的方式工作时，只不过是一种隐秘形式的控制而已。，她强调，如果领导者想雇佣到优秀的员工，他她不应该控制员工如何开展工作。最好的方式是允许员工自己想出办法。当然，偶尔你也可以通过询问的方式帮助员工开拓思路，但应该是这类询问，你怎么看待这件事呢？你对此有什么想法吗？
　　我们不是试过这个方法了吗？
　　另一个糟糕的问题还包括，这个方法过去行不通，你凭什么相信它现在能成功？这不是说，领导者不应质疑员工提出的策略，尤其若是之前已经尝试过类似的做法，但询问语气尤为关键。VistageInternational的PhilKessler认为，这类问题有种高高在上的傲慢，甚至有失败主义的意味。
　　这种观点似乎是说，已经考虑过所有方法了，曾经试过但没有成功的方法，以后就不该在考虑了。这种做法忽略了：某些想法过去之所以失败不是因为想法本身有错，而是因为执行不力或时机不对。更好的询问方式应该是，如果重新考虑这个方法，这次会有什么不同？怎么做才能改变上次的结果？
　　我们怎么没做出新产品呢？
　　JumpAssociates的顾问DevPatnaik指出，当竞争对手发布一款新产品时，惊慌失措的老板们通常会问类似的问题。事实上，领导者是想对他她的下属们说，你为什么没想出这样的好点子。快行动起来！问题是，这类问题会误导员工跟风，使他们认为自己的工作就是用最快的速度去复制别人的新产品。与其让团队去仿造，不如这样激励队员们：为何竞争对手的这个产品会成功？它满足了哪些需求？我们如何运用自己的特长去满足消费者的需求？
　　除了以上这些特定的问题，你还可以通过其它的方式来评估你的询问方式是否妥当。管理咨询公司PeerInsight的TimOgilvie认为，公司领导者应避免鼓吹的方式而非探究了解的精神进行提问。Vistage的Kessler认为要避免像是父母对小孩说话方式的问题。最后，LeadershipFreak一文的作者DanRockwell补充道，永远不要问一个连你都不想得到答案的问题。（余程瑶译腾跃编校）