波特五力模型从五种竞争力量出发帮助企业识别行业吸

　　波特五力模型从五种竞争力量出发，帮助企业识别行业的吸引力。这五种力量分别是：进人者威胁、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力，以及现有竞争者的竞争程度。这五种竞争力量共同构成了某一行业的结构，该结构通常相当稳定。
　　波特认为，一个有吸引力的行业结构应该具有较好的盈利潜力，如果行业中这五种力量都很强，那么，该行业不会吸引企业参与竞争，因为此时竞争太激烈、压力太大，从而导致企业无法获得合理的盈利。
　　五力模型虽然最初只是在企业经营过程中的一种设想，但是，五力框架却和大多数组织相关。即使当利润标准不管用的时候，五力模型也能够为战略分析打下良好的基础。一旦了解了行业吸引力的程度，五力模型就能够针对许多识别出来的关键问题，制定行动日程表。
　　波特五力模型竞争力量一：供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）
　　卖方是向企业提供生产所需的产品或服务的供应商。所需商品包括燃料、原材料装备、劳动力以及财务资源。那些能够增强卖方议价能力的因素，相反也减少了买方的议价能力。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
　　供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
　　供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
　　供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。
　　大多数企业拥有很多供应商，因此，集中分析最重要的那些或那类供应商非常必要。如果卖方的议价能力很高，则他们仅仅通过提高价格就能够获得所有买家的潜在利润。
　　波特五力模型竞争力量二：购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）
　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
　　购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
　　卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
　　购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
　　购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
　　将买方与最终消费者进行区分十分重要。因此，对于宝洁或者联合利华等企业来说，它们的买方是家乐福或者乐购这样的零售商，而不是普通的客户。家乐福和乐购比普通客户的议价能力高很多，这些超市的高议价能力，已经成为供应商们主要的压力来源。
　　波特五力模型竞争力量三：新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）
　　显然，进人某一行业的难易程度会影响竞争的程度。进人者威胁越大，对行业中的既有从业者（现有的竞争者）越不利。一个有吸引力的行业，一般具有较高的进入壁垒，以降低新竞争者的威胁。
　　进入壁垒是新进人者在某一行业进行竞争时必须克服的因素。般来讲，进入壁垒有如下几种：
　　规模和经验。有些行业，规模经济特别重要。例如，汽车的生产或者快速消费品的广告。一旦既有从业者具备大规模生产能力，新进入者要跟上他们的代价就很高。如果新进人者要达到相当的产量，边际成本将更高。
　　获得供应或者分销渠道。许多行业的生产商都控制着供应和（或）分销渠道，有时候通过直接的所有权控股（纵向整合），有时候仅仅通过顾客的忠诚度。在有的行业，新进入者会跳过零售商而通过电子商务直销，从而克服该进入壁垒。（如戴尔公司和亚马逊公司）
　　预期的报复。如果新进入企业认为，现有企业会为了阻止新进入者而采取极大的报复，换言之，进入的代价太高，则这也算是一种进人壁垒。报复可以采用价格战或营销闪电战的形式。
　　差异化。差异化意味着比竞争对手提供更具有感知价值的产品或服务，差异化也是竞争优势的重要来源。
　　例如，汽车产品通过质量和品牌形成差异化，而钢铁基本就一种商品，没有差异化，于是就按吨出售，从而钢铁买家通常只会购买最便宜的钢铁。因此，差异化使得顾客忠诚度提升，从而降低进入者的威胁。
　　总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
　　波特五力模型竞争力量四：替代品的威胁（Substitutes）
　　替代品（subsititutes）是通过不同的流程提供与行业内产品和服务价值近似的产品和服务。例如，在汽车行业中，铝就是钢铁的替代品；火车就是汽车的替代品；电视节目和视频游戏互为替代品。
　　关于替代品，需要牢记以下两个重点：
　　性价比对于替代品威胁特别关键。替代品即使价格更高，只要能提供消费者看重的性能优势，它仍然是强有力的威胁。例如，铝的价格虽然比钢铁更贵，但它相对较轻并且耐腐蚀，这使其在一些汽车生产中优势明显。这里发挥作用的正是性价比，而不仅仅是价格。
　　行业外部效应是替代品概念的核心。替代品来自于既有从业者所在行业之外，因此不能将其混同于行业内竞争者的威胁。替代品概念的价值在于使管理者关注行业之外，并考虑更远期的威胁和限制。替代品威胁越大，行业的吸引力可能越小。
　　波特五力模型竞争力量五：同业竞争者的竞争程度（Rivalry）
　　竞争对手（与替代者不同）是指面向相同的消费者群体提供类似产品和服务的企业。在欧洲航空业，法国航空公司（AirFrance）和英国航空公司（BritishAirways）就是竞争对手，而火车则是它们的替代品。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧。
　　行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；
　　市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；
　　竞争者企图采用降价等手段促销；
　　竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；
　　行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
　　退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
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