的企业都死在一件事上

　　在互联网时代，没有企业绝对的安全，市场和环境每天都在变化，转型也就成了新常态。但残酷的是，只有极少数公司能够成功转型，75的企业转型都以失败告终。那么企业到底该如何提高转型成功的概率呢？本文将集中与您分享转型升级相关的案例，共同探讨新经济形式下的趋势，期待交流灵感的火花。
　　李善友：转型必备5个免死金牌
　　混沌大学创始人李善友在一次分享中，提到了企业转型升级的五种方法。
　　Tip1：成立独立小机构
　　之所以要成立独立小机构，是因为很多案例已经证明，在原有机构中做转型是不现实的。比如诺基亚把智能手机和功能手机合在一起做，最后把自己搞死了。企业应该让处在两个不同价值网的产品团队各自独立发展。
　　当然，独立小机构不仅仅是独立的公司，像是内部创业、独立的事业部、对外投资这些方法，也是独立小机构的形式。他们除了各自拥有独立的资源、流程之外，更重要的是，有独立的决策能力。
　　Tip2：让内部小团队自相残杀
　　举个例子，从步步高拆分出来的两家公司OPPO和VIVO，虽然有着血缘关系，但却是竞争最激烈的对手。目标客户都是二三线城市的女性精英；做的都是中高端手机；营销方式都是大打广告。结果呢？2017年第三季度中国智能手机厂商的出货量排名，一个第二，一个第三。
　　Tip3：进行内部赛马
　　这里的内部赛马，是指有一两个团队同时开发同一个项目。以腾讯为例，当年有三个团队在同时开发即时通讯工具，张小龙团队的微信只比其他团队的产品早一个月上线。马化腾说，在面对创新问题上，要允许适度浪费。
　　Tip4：进行外部投资和并购
　　这样有什么好处呢？一是派出侦察兵，投一点钱，让外部团队帮你探索路是否可行；二是把自己内部做不好的东西，输出给外部团队去做；三是建立生态系统。
　　2013年之后，腾讯开始把部分业务开放出去。首先搜索业务给了搜狗；2014年向大众点评投资；京东上市之前又成为京东第一大股东。马化腾总结出了一句话：当你用生态思维去合作的时候，结果往往是事半功倍。
　　Tip5：反一致性
　　通常一家公司的基因很难改变，但在过去几年，有三个非常漂亮的反基因案例，取得了成功。一是电商基因的阿里做出的即时通讯工具钉钉，和微信竞争；二是社交基因的腾讯做出微信支付，和支付宝竞争；三是华为和小米的手机，正在直接和苹果、三星竞争。
　　安踏品牌升级三步走，年赚24亿，市值增长近6倍
　　2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。安踏董事局主席丁世忠后来这么回忆道。2012年底，安踏便基本完成库存处理。
　　从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。
　　Tip1：单聚焦
　　单聚焦的目标，是专注做好每一双鞋和每一件衣服，做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，不定期地在全国收集上万个中国人脚型数据，就是为了做出一双适合中国人脚型的运动鞋。安踏的研发费用，也从原来不足销售成本的1涨到现在的5。8，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。
　　Tip2：多品牌
　　安踏的一个非常核心的战略，其出发点是要最大程度满足消费者的多元化需求和各类消费者的需求。
　　尝试始于安踏2009年对FILA的收购。当时，这是一项亏损业务。但到2016年8月安踏发布上半年财报时，FILA的收入占比则达到了全集团的20。收购FILA这步棋走对了。
　　最近的一次收购，是今年10月20日对著名童装小笑牛的收购，为了配合安踏儿童鞋服市场的多品牌战略。
　　通过收购这些海外品牌，安踏覆盖了路跑、滑雪、登山、攀岩等领域，全方位布局户外运动市场，找到了新的收入增长点。定位大众的安踏，也与它们形成了互补。丁世忠说：若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。
　　Tip3：全渠道
　　不同的消费者，有不同的购物喜好，必须基于此进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道来布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。
　　全国店铺近万家的安踏，对于线下也十分谨慎，会根据门店位置周边的客群等信息，确定消费者的购买能力，从而决定诸如门店位置、门店类型、店内商品组合等大小事宜。甚至于为了吸引消费者进店并逗留，安踏的门店形象升级到现在，已经是第8代了。
　　盒马鲜生3招改造传统超市，坪效翻3倍，线上转化率高达35
　　盒马鲜生被视为超市界的网红，虽然形似超市，却对超市这一业态完成了多次升级。
　　Tip1：从单一购买行为到逛吃模式
　　传统超市里，人们只能挑、选、逛，在盒马鲜生，人们可挑、选、逛、吃。
　　后者的模式体验感十足，更容易吸引客流，看看各大商场里那些火爆的小吃街就明白了，而盒马鲜生和小吃街不同的是，除了逛吃，还可以买菜，购买海鲜品类，出1530元的加工费就可让厨房现场烹饪。
　　盒马有超过3000种的商品，在等待过程中，顾客可继续开启逛吃模式，因此顾客的留存时间会比一般的购物中心长，相应地，每位顾客的消费额度也会更高。
　　另外，构成盒马逛吃模式的重要载体是各个小吃档口，除了海鲜、水产、果切、小火锅、日料、中餐等盒马自营的品类外，还有部分联合商家提供的品类，如搭配海鲜的茶饮类、沙拉类，还有其他小吃如煎饺、焖锅、冒菜香锅、烤羊腰，以及面包等多个品类。
　　Tip2：突破传统超市的空间限制，3公里内30分钟配送
　　社区超市能快速送货，但品类不够；电商平台品类齐全，但物流运送速度慢，加上冷链物流成本高和生鲜品类的特殊性，只能配送一些保质期较长的商品，而消费者之所以乐此不疲去超市买菜，就在于超市的生鲜品新鲜、方便、种类齐全。
　　因此盒马鲜生开通了线上线下超市，并打造3公里内30分钟的配送效率，还可选择常温配送，节省了巨额的冷链物流成本。没有了冷链限制，几乎所有的品类都可实现配送。
　　Tip3：瞄准80、90后客群，强推支付宝提高效率
　　一家传统的零售企业曾对自己的客群做过分析，发现10年前客户的平均年龄是35岁，而现在是45岁。
　　也就是说传统超市的主要客群还是10年前的那批人，而且他们变老了，消费能力减弱，多为价格敏感型顾客，超市基本上没有成本和必要去提升用户体验。
　　盒马鲜生一上来就瞄准80、90后群体，尽量摆脱传统超市的影子，比如推出的支付宝付款和一系列提效工具。
　　（1）强推支付宝付款
　　支付宝会员是指顾客用支付宝付款就可享受优惠和折扣，而付现金无法享受任何优惠，有的店内甚至没有现金支付通道，即使有也比较隐蔽。
　　（2）提效工具
　　收银设备：遍布店铺的各个区域，不需要在出口处统一排队付款。
　　袋装菜：传统超市需要排队称菜，而盒马鲜生实行统一的袋装菜，顾客免了排队，商家也免了人工。
　　电子价签：和商场的计算机数据库相连，能实时准确地显示商品最新的价格信息。
　　孩子王4个非常规经营策略，在成熟市场杀出60年复合增长率
　　2009年，汪建国创业母婴零售，品牌命名为孩子王。因为早感受到传统零售有诸多沉疴痼疾，想要领跑母婴行业的孩子王必须反其道而行之。
　　Tip1：改规模增长为单客经营
　　零售就是拼规模化经营节省成本、提升效率，这几乎是行业常识。但孩子王反其道追求单客增长，单个顾客的精细化运营。
　　孩子王不做传统的广告渠道投放，孩子王认为应该把有限的资源给每一个真实需要的人，而不是投向那种大流量、不知道目标是谁的渠道。所以他们从一开始就坚定地做重度的会员制。
　　孩子王CEO徐伟宏说：我把两万亿的市场看成一亿人的两万块钱：消费者会用一万块买商品，一万块买服务所谓的服务就是孩子的成长服务。
　　瞄准顾客手里这两万块市场的孩子王，开始不停地用大数据刨出一个个机会来。比如说，你在孩子王买了三段奶粉，孩子王就会在你的会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券，然后告诉你，有效期只有两周。你用20块钱买了一包尿布，孩子王一分钱没赚，但是他赚到了你在孩子王的一个消费习惯。
　　孩子王期望用更多一张张20块的优惠刺激用户的消费需求，不断提升孩子王在那两万块中的占比，这就是孩子王把大化小的商业思维。
　　Tip2：改经营商品到经营顾客
　　零售本来就是追求最简单快捷的买卖商品，可孩子王非要不嫌麻烦地去经营顾客。但员工培训成本高、服务体验难以控制，最后结果怎么把控呢？
　　孩子王认为数字是第一生产资料，科技让用户的获取、分类、互动过程全程数字化。这并不意味一个数据分析师就可以建模、挖掘、分析、输出，重要的是数据成为定义新产品的最重要能力，成为产品分发的中枢，甚至成为企业真正意义上的核心资产。
　　Tip3：从提供需求满足到创造条件去满足需求
　　门店能满足客户需求就好，然而孩子王却不断添加不同元素属性，去创造条件满足更多需求。
　　看到了这一代父母的刚需，孩子王店中提供早教、新妈妈课程、幼儿兴趣班等免费或者收费的服务。为满足会员的需求，孩子王也会联合工厂开放定制化产品，在供应链方面希望平衡满足用户对于性能、价格、服务等需求，所以不局限于哪种采购模式与渠道。
　　Tip4：坚持线下渠道，母婴大门店制
　　企业争相触网，孩子王却在2009年，开启了重资产线下门店。为何如此判断？
　　因为母婴行业的人性力量在于服务对象的全方位满足，孩子王让每个消费者后面有一个工程师、一个育儿顾问。人是情感动物，即使在买卖过程中也是一样，孩子王的新育儿便是：利用实体空间及全场景服务去承载和融合人们对于消费、休闲、社交、情感、回忆等的需求。