德鲁克变动世界的经营者

　　编者按：最近，一位大学教师出身的民营老板一篇文章《当下千万别再招人》引起了很多民营企业家的共鸣。宁愿赔钱，也不愿招工。是大多数企业主的心声。面对经济下行压力，很多人不能对未来的经济形势作出准确判断，很多老板都把员工看成重要的账目，不招人，就完成不了订单，订单保证不了，企业的成长就会出问题。
　　那么在这个不确定的时刻，我们该如何经营我们的企业，如何制定企业的成长战略让我们看看管理大师德鲁克怎么说。
　　变动世界的经营者（管理学之父德鲁克在社会动荡、经济危机的困局中，指明唯一正确的道路。）
　　增长几乎是每个企业的梦想。大部分企业都会宣布它们要增长，但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数，更不用说企业成长战略了。而能够知道自己究竟是在成长还是在发胖的企业就更是少之又少。
　　但是，成长并不是由企业的意愿决定的。而就成长本身来说，也未必就一定是好事。一个企业不是因为大而好，就像大象虽然比蜜蜂大，但并不等于大象比蜜蜂好一样。
　　一个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配，这样便能够利用生产资源取得效益最优化。
　　只要企业在市场上处于边缘位置，其规模就是不合适的，无论规模太大还是太小。目前流行的波士顿咨询公司的理论认为，市场主导者能够获得超额利润。这个说法并不适用于所有的产业和市场。举个例子，图书出版业就是个明显的例外。
　　任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦，无论规模多大，更加危险的是，它们似乎随着每个经营周期的结束越来越落后。
　　没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位置的结果。克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场上每况愈下。
　　因此，关于成长政策，应该问的第一个问题不是我们想增长多少，而是为了避免在不断成长的市场上被边缘化，我们需要增长多少。这个问题很难作答，而且总是莫衷一是。
　　这取决于企业管理者如何定义其所在市场，还取决于产业结构。在一个产业中虽然不是领导地位，但拥有也还不错的市场地位，到了另一个产业中就有可能是边缘的。
　　然而随着市场规模和相应技术的变化，市场定义和产业结构也在不断变化，而且变化往往非常迅速和深刻。
　　另外，如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标，它就不会有什么成长战略。在一个企业了解自己最低限度的成长目标之前，它不可能获得真正的成长。
　　但是一个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。成长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长，而是决定自己应该放弃什么。
　　为了实现成长，一个企业必须有系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业务。成长战略的基础是把资源解放出来，以抓住新的商机。
　　这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。
　　一个成长战略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题：假如我们还没有建成这条生产线，或者还没有为这个市场提供服务，那么以我们现在对市场的了解，我们会进入这个市场吗？
　　如果答案是否定的，那么接下来该考虑的不是进行下一个项目的研究，而是怎样退出，或者至少停止继续浪费资源。
　　成长来自于对商机的充分利用。如果把生产资源，尤其是稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口，那是不可能抓住商机的。
　　成功企业例如IBM、施乐、通用的战略规划都以这个假设为出发点：今天最成功的产品很有可能是明天淘汰最快的。这个假设是非常现实的。
　　成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见的错误，就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。
　　为了确定最有可能发生的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。实际上，人们最好从这个问题入手：已经发生了哪些可能带有长期影响的变化？
　　当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人口变化的周期众所周知，并且不可改变。举个例子来说，到2000年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎所有人现在都活着。另外，知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。
　　相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更为重要。企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机，就会获得收益。
　　制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么，消费者为什么买我们的产品，以及我们做什么业务最拿手，然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来，以确定企业的首要商机是什么。
　　对于一个企业来说，把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。商机实际上是由某个特定企业促成的而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。
　　最后，成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌症。虽然这三者都是成长，但显而易见，它们并不都是人们希望得到的。
　　在目前这样的通货膨胀时期，区分健康的成长与有害的成长（如果不是退化的）的能力尤其重要。因为通货膨胀会扭曲一切，最重要的是它扭曲了总量和增长统计数字的意义。在通货膨胀时期，很多成长纯属发胖，还有一些是癌症的前期表征。
　　换句话说，总量增加本身并不意味着成长。首先需要根据通货膨胀情况对总量进行调整，然后还要对其质量进行分析。
　　单纯数量上的增长根本不是成长，那只是一种错觉。只有全部生产性资源资本、主要物质资源、时间以及人力资源结合起来创造出更高的总体生产率，大规模的总量才是健康的。
　　如果成长带来了更高的总体生产率，换句话说，如果它是健康的成长，管理层就有责任支持它。
　　如果成长没有在总体上提高资源的生产率，但也没有降低生产率，那么这种成长就是肥胖，需要密切关注。
　　对于那些不能提高生产率的总量增长，在短期内提供支持是有必要的。但如果两三年以后，仍然只是数量的增长而没有提高生产率的话，就应该将其视为肥胖。
　　企业需要放弃这块赘肉，以免成为整个系统的负担。至于那些导致企业整体生产率下降的增长，除非是在最短的启动时期，否则都应该将其视为癌症的前期表征，立即进行手术切除。
　　20世纪60年代末期，投机经营达到了白热化程度，所有的企业都被期待着能够永远成长下去。这一想法非常荒谬，没有什么能永远成长。
　　到了70年代早期，零增长又成了时髦。当然，由于持续长达15年的世界性通货膨胀的影响，发生世界性经济萧条是非常有可能的。
　　实际上，在20世纪70年代那些呈零增长趋势的年份，增长恰恰是非常真实而快速的。但是那些年的增长大部分都发生在新领域中，包括技术和产品的新领域，以及地理区域上的新领域。
　　总体而言，它并不是自1948年（也就是马歇尔计划带来的持续时间最长、规模最大的经济增长时期）以来长达25年经济增长的延续。
　　换句话说，不对成长进行规划，这是不理智的。但是，延续后二战时期的成长规划就像我们很多企业所做的那样，似乎更不理性。
　　今天，每个企业都需要制定自己的成长目标和成长战略，以及区分健康的成长与肥胖或癌症的方法。
　　彼得德鲁克，现代管理学之父。著有《变动世界的经营者》。