国美总裁王俊洲互联网改变不了零售业本质

　　Managershare：零售业的确需要改变。国美这类的传统零售企业需要面对的是，如何把经营实体店的经验和能力和电商平台整合到一起，形成新的核心竞争力。
　　2014年，国美值得关注。在苏宁和京东大幅亏损的时候，该公司业绩却持续回暖。身为国美总裁，王俊洲是这场反击战的领导人，他从国美内部成长起来，不仅熟谙业务，而且擅长管理。
　　HBR中文版2014年采访王俊洲时，他讲述了不少他理解中的零售之道。作为亲历中国零售业20多年发展变迁的老兵，他说互联网改变不了零售业的本质，但零售业的确需要改变。以下是王俊洲的访谈摘编，涉及7大方面，闪闪金句，你值得倾听！
　　1、谈电商与互联网
　　就我个人而言，我觉得中国零售业的核心问题不是电商和互联网的冲击，尽管互联网对零售业有影响。从数据上看，2013年互联网零售总额只占到全国零售总额的8左右，换句话说，超过90的市场仍然是通过线下实现。
　　电商现在总体的增长速度比线下快，这是现实。但是，如果我们站在一个坚实的平台上，眼光放长远来看这个事情，竞争才刚刚开始，马拉松刚跑了几公里，离42公里还远。
　　在实体连锁业，国美依靠对零售业的理解，过去20多年我们跑到了前面；在电商平台上，我相信基于国美对客户价值的正确理解，后面的复合增长能上来，毕竟大家才刚刚开始，京东跑得快一些，国美在线也不慢。现在只是谁抢跑了一下，最后到终点还非常遥远，这取决于你是否能持续增长和盈利。
　　2、谈零售业
　　从大背景上讲，2010年其实是分界点。此前，中国经济高速发展20多年，很多全国性零售企业，包括国美都借助经济大势成长起来，但是这种成长更多是靠物理开店的方式实现。2010年以后，经济进入低增长期，不可能再用简单商业模式支撑发展。
　　2010年前后，正好是电子商务大爆发的时点，因此不少零售企业陷入困境就误以为是互联网冲击，但真正原因并非如此。我觉得中国的零售企业应该把脚步停下来，想一想在经济低增长期企业应该怎么发展，并且好好审视一下自己的核心竞争力。
　　零售企业需要在采购、物流和IT能力这三大领域，建立新的竞争力，构建高效率和低成本的供应链，才能应对低增长的经济环境。也就是说，要做到相同的毛利，别人已经亏损，而你还能盈利。实现这一点，需要靠零售企业自己的后台能力。
　　无论地面零售业还是网上零售业，是不是始终把客户和客户需求放在首位，我觉得这是它的本质，这是需要长期坚持的事，而且这个东西要成为公司的惯性思维，如果做不到，你真的很难在零售业走得远，因为你可能已经背离你的客户，如果你不想起他，他也不会想起你，这是最简单的道理。
　　3、谈供应链
　　（好的供应链）第一，采购成本要足够便宜；第二，不要产生恶性库存。所有商品都赚钱是做不到的，但是亏损的商品要足够少，这样使你的平均毛利率变高。再加上前台终端的专业性，产生的结果就会不一样。
　　我们主要是把采购成本做低，把周转效率做快，把品类管理做好。这些取决于你的采购能力和专业性。除了采购能力，我们还依靠品类搭配和组货能力取胜，打个比方，两个厨师原料一样，但是做的菜味道却不一样。我们不靠产品加价，在零售业加价永远没有出路，这个市场加价产生不了毛利。
　　（供应链管理）最大的挑战在于准确把握客户需求，或者叫提前把握客户需求。比如，对新产品的开发和定制，你是否能把握得足够准。如果提前切入，你会面临着库存和推广的困难；切入得晚了，第一杯羹就让别人吃掉了，往往第一杯羹是最赚钱的时候，比如iPhone刚上市是最赚钱的，一个礼拜后就开始亏钱了。
　　广义的零售企业，沃尔玛的供应链做得最强，它拥有全球采购系统支持全球店面的竞争力，这是沃尔玛运行的基本原理。我觉得我们供应链能力依然有提升的空间，打分的话我会打70分，因为我们仅仅在供应链上梳理了两三年，离沃尔玛梳理了几十年的水平还有很大的差距。但从另一个角度来看，国美未来在供应链上可能获得的红利还会持续下去。
　　4、谈O2M全渠道战略
　　简单来说，O2M是一个全渠道概念。今后国美不是一个地面零售商，也不是一个网上零售商，而是一个全渠道家电零售商，我们线上线下的客户打通的。
　　我们不仅经营自己的店面，还帮助别人来经营店面，我们还会和百货商场合作，国美的供应链除了支持我们自己的门店和电子商务平台，我们也会支持合作方的门店，把国美低成本高效率供应链产生的价值传递给其他合作方的客户，这个过程中产生的利益大家共享。无论线上线下、自营联营、PC端还是移动端，O2M实际上是要构成全渠道与客户的接触，不过其核心在于它的价值平台。
　　国美是电器零售商，国美最在行的就是这一点。把握最在行的事并做到最好，这就是专业性。客户在买电器的时候，如果首先想到的是国美，我们就很满意了。
　　5、谈对标企业
　　国美在学习很多国外先进零售业的长处，美国的沃尔玛、百思买，日本的山田电机等企业，我们都会向它们学习。美国企业的品类管理水平是很高的，比如沃尔玛的供应链管理，百思买的品类管理，它们的商品线不长，但是每个商品的SKU效率非常高。这可能是美国零售业起步于超市的结果。日本企业大部分则是从百货起家，所以它们的体验非常好，店面的设计、陈列，营业人员强烈的服务意识和专业性等方面都值得我们借鉴。
　　现在日本、香港、新加坡，互联网在那儿非常难生存，恰恰是因为这3个地方零售业做得非常极致，地面零售业跟客户产生了极大的联系，客户不认为在网上能得到更多，他们跟店面之间的关系非常密切。其实，客户离开你是因为你做得不好，如果你做得好了他们就不会离开了。
　　6、谈核心竞争力
　　我觉得（国美）有两大核心竞争力，第一是我们整个全员建立起来的客户导向和客户意识，我接触过也看过很多零售企业，在国内国美的确在这一点上做得比较深刻。第二是依靠供应链管理给客户长期提供高价值，所谓的高价值实际就是低价格和好服务。我觉得我们的核心竞争力就在这两点上。
　　7、谈管理与团队
　　我认为管理团队最大的价值和作用是把公司引到一条正确的道路上去，而不是在这种大变革中选择盲从，毕竟每家企业自身所处的阶段和环境都不相同。
　　咨询公司提供很多选择，但必须结合自己的情况，搭建一个最适合的方案，然后全员性实践。实践是最好的培训，不能光有想法不动，不做才是最大的问题。即便你往前走一步，都会带来能力的提升，国美决策能力非常快，这个东西一旦好，公司马上就开始做，遇到问题后我们再来解决。
　　做供应链有两个最终目的，第一是满足客户的低价需求，永远都是这样，客户永远的都不嫌便宜。第二是满足股东的利润需求，股东永远都是要高利润的。如何满足客户的低价需求和股东的高利需求，作为管理团队需要把这两个融到一起，你满足不了客户需求做不下去，坦率地讲满足不了股东的需求也做不下去。