五号文超敏感的满意度情结释疑一做好人力资源管理培

　　五号文超敏感的满意度情结释疑（一）导读：本文是为了补强二号文，朋友圈提及ERP系统的低满意度而忧心智能制造可能发生同样后果而写的补充说明，满意度应该是项目供应商、企业项目负责人、领导人、单位用户都极端关注的议题。，本就飘移而复杂，却有敏感度、感染力和扩散力，影响周边环境，甚至伤害以上人员的议题，作者本安排在以后，谈及实施部分
　　导读：本文是为了补强二号文，朋友圈提及ERP系统的低满意度而忧心智能制造可能发生同样后果而写的补充说明，满意度应该是项目供应商、企业项目负责人、领导人、单位用户都极端关注的议题。，本就飘移而复杂，却有敏感度、感染力和扩散力，影响周边环境，甚至伤害以上人员的议题，作者本安排在以后，谈及实施部分时，再说清楚讲明白些，但为了怕影响读者而提前发布本文。
　　置身于服务业或企业内，您都会被检验，企业内HR部门常会用数字绩效指标外加各种对您的看法指标检验您，由于绩效指标常被解读为数字化，但作者认为用满意度指标比较全面性，因为您即使数字指标很好，但没有领导力、EQ普通、不合群，可能升薪，但您升职管理岗位还得再等等。以下本文将对焦项目型的满意度探讨，尤其企业和企业间的项目服务充满敏感和影响。面向智能制造时代的来临，项目启动多而杂，满意度时时被检验，必须再理性的复习一遍。
　　满意度双响炮数字化与非数字化
　　企业间满意度用语，通常是指向人、工作、事件或者项目的评价，作者写本文是以探讨项目满意度为主体，内部项目或外包项目，执行项目例如：方案服务、诊断顾问服务、精益改善服务、谘询服务、智能制造建置、自动化建置、买管理或制造软件、系统开发服务、技术服务、维护服务、实施服务等等，都将面临满意度的理性与感性评价。
　　理性的满意度评价，可以是1。经由数字化的比对核算出百比率2。经由逐条式的比对文字描述规范所达成的条数，称为：数字化满意度。而感性的满意度评价，来自过程配合顺畅和融洽的感觉、发生争异时理性交流的感觉、解释议题的能力和清晰的感觉、部门之间彼此关注的合作感觉、来自服务公司高层重视的感觉，问题反馈快速和解决积极的感觉等，称为：非数字化满意度。公司层次对项目的需求依重视度，各有心思、各有考虑，各有策略性，只要取其一便满意，或两者都要才满意。
　　满意度企业各有所需，各取所需
　　n我需要数字响炮的满意度
　　积极追求效率的公司，通常对项目会严格要求数字表达成效，而在建立项目时，便会提出可以量化未来目标，然后具体追踪。数字满意度的要求，在提出项目前便要精准预测、核算才有能力于实际制作实施时比对，必须花时间去采集数据，要耗成本的，尤其是逐条文字式表达需求功能，必须容易解读，否则制作或实施后的评价比对，很难YES或No计算分数，若发生争议延宕，更是耗费时间成本。
　　另外，数字满意度依随需求功能复杂度的上升，评价困难度也会逐渐升高，例如：现状的改善项目，容易评价，单或少功能的需求项目，容易评价，超过30个或更多功能的需求点项目，不容易评价，跨部门的项目，更不容易评价，新创功能或内外皆没经验值可参考的需求项目，不容易评价等！总结，若企业以数字满意度评价，项目需要比较有专业经验、无争议的团队，才能展现逻辑事实，达成就是满意，不达成就是不满意或尚可。
　　n我要非数字响炮的满意度，
　　项目实施的数字绩效评核，若有其难度，企业对项目成功的满意度会用感受语言来表达，例如：本公司使用系统后，整个公司活起来！我们使用本系统后，流程感觉顺畅多了！这一套系统很好操作不错！使用这一套系统后，让我们节省很多时间去做其他事情！使用这一套系统后，我们的决策精准度高多了！。可以用心情表达，也算一种对满意度的评价，对实施团队是一种鼓励！虽然本人并不主张没有数据的成功满意度评估，因为绩效最终还是会表现在财务报表上。
　　n我可要双炮齐发Plus的满意度
　　对于项目满意度的看法，除了前述做好人力资源管理，培养企业核心人才大家好，我是职业经理人小编，欢迎大家阅读本期职业经理人内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。1对于工厂企业来说，维持工厂运行依靠的是一线生产员工和生产设备，而要提高工厂企业的战斗能力，占领更多的市场，依靠的就是核心人才。要想保留住自身企业的核心
　　大家好，我是职业经理人小编，欢迎大家阅读本期职业经理人内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。
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　　对于工厂企业来说，维持工厂运行依靠的是一线生产员工和生产设备，而要提高工厂企业的战斗能力，占领更多的市场，依靠的就是核心人才。要想保留住自身企业的核心人才，就要对应设计出一套行之有效的激励、培养和发展的人力资源管理机制和制度。
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　　对于工厂企业来说，其核心人才就是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于工厂企业来说是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内在进行人员管理时需要高度重视的问题。
　　在明确定位后，我们就需要针对其核心人才设计出一套行之有效的选育用留的方法体系。
　　在选的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是好苗子。
　　在用的方面，需要在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。
　　在育的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们充电，不断更新知识和提升能力，要把他们看做资本而不是资源，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。
　　在留的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，比如不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何后顾之忧。
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　　在工厂企业的人员架构体系中，一线员工通过参与生产工作直接产生价值，而还有相当部分的人员属于各种办公人员和研发人员，在一些工厂企业中，这些人员往往被视作必要的浪费，在遇到经济问题时，这些人员往往就是第一批被清减的。
　　但其实这样的认知是错误的，一家企业的核心人才不能只靠外部输入，而断绝了内部产生的道路，我们不应该将人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与生产业务活动相伴而生的，是生产业务活动的合作伙伴。
　　一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。
　　第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者。
　　根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。
　　战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。
　　第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。
　　第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到救火队员这一雅号。救火队员的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。
　　第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。
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