论产品经理的自我修炼项目管理的要诀

　　项目管理是长期工作，不只是单一项目导向下，保证单一项目的成功，更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。
　　本文是系列文章的第五篇：修身篇如何进行项目管理。也就是下图中红色部分：
　　本文分3部分：
　　项目管理的目标；
　　项目管理的原则；
　　项目管理的常用方法。
　　1。项目管理的目标
　　项目管理的基线目标：保证项目质量、项目进度。项目质量、项目进度是项目管理的双因子。如果不能保质、按期完成，项目管理就是失败的。
　　项目管理的高阶目标：与大家建立良好的合作关系，团结一切可以团结的力量，奔向同一个目标。产品经理与业务、技术的合作很多时候是长期的，并且会形成口碑，在一次次项目合作中，和大家建立良好的合作关系，会为以后的项目助力良多。所以，项目管理不只是单一项目导向下，保证单一项目的成功，更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。
　　在菩提的诸多项目合作中，三生有幸，遇到了时刻会站在用户amp；amp；产品视角上想问题的开发负责人。
　　我们曾遇到很多不得不的技术项目，比如数据库迁移、系统迁移。这类项目，产品经理不太愿意碰，因为迁移项目一来，就意味长达半年甚至更长的时间不能上商业需求，迁移本身不直接带来商业产出，迁移项目又往往牵一发动全身，非常复杂，容易出错。
　　此时，优秀的开发负责人会主动帮产品想，在迁移过程中有哪些历史问题可以顺带手解决，哪些新的需求可以快速在迁移中穿插着做。
　　有的产品遇到迁移，可能真的半年不能动，菩提的产品总会有些惊喜，就是因为有优秀、主动、靠谱的合作伙伴。这样的合作关系建立是因为在一次次项目合作中，建立了很深的信任关系，大家对产品节奏、目标一致。信任关系集腋成裘，这是长期的项目管理范畴。
　　人靠谱了，事情就不会有太大问题。菩提建议大家做项目管理，尽量往高阶目标走：和大家建立良好的合作关系，团结一切可以团结的力量。
　　2。项目管理的原则
　　1）团结一切可以团结的力量
　　产品经理需要协同的方方面面太多，靠自己一个人不免还是会百密一疏。如果每个环节的同学能主动上心，自驱推动来完成项目，对产品经理来说不只是省心，也会分解掉很多自己没有注意的点，而且合作非常愉快。通常来说，这样的团队，在需求评审完成后，产品经理马上可以进入下一个需求。
　　同时，这样的项目团队有凝聚力，有一定的对抗风险的能力，比如资源不足、外部竞争，项目组会自发去解决这些问题。
　　团结一切可以团结的力量，凝聚人心，自然能干事。这需要大家有共同的目标、共同的利益，同时也要有互相成就、利他的精神。
　　很多年前，有位大佬讲过，先成就别人，再成就自己。团队管理、项目管理都是如此。一个人可以走的更快，一群人可以走的更远。
　　2）小步迭代，快速奔跑。
　　确定的先做，不确定的先放一放。
　　一方面，业务、开发、设计都能快速动起来，动起来了，产品就可以滚雪球，不断得到用户、市场反馈，进而优化产品。同时，在迭代的过程中去把不确定的问题搞清楚，给自己时间窗口。
　　不要老想着一口吃成胖子，一上项目就憋大招，不憋大招好像都对不起自己的智商，所以一提需求就是10几个页面。排山倒海之势或许可以吓吓刚入行的同学们，但菩提真心不喜欢这种憋大招的产品经理。
　　憋大招，一方面往往意味着产品经理抓不住重点，产品从来不以量取胜，以价值取胜；另一方面这种憋大招，往往意味着产品经理欠缺思考深度，做出来的东西往往要返工，返工这事害人害己。
　　确定的先做，不确定的想清楚了再做。Lessismore。
　　3。项目管理的常用方法
　　1）制定详细amp；amp；责任到人的项目计划
　　梳理项目流程，并确定每个节点、每个领域的负责人、明确Checklist和时间计划。
　　菩提之前写过2篇文章，大家可以参考，相信对项目管理、项目流程会有更详细、完整的了解：
　　重大产品amp；amp；项目流程长啥样？
　　需求评审完，产品经理要干的6件事。
　　2）给自己找个好的技术负责人
　　好的技术负责人和不好的技术负责人，对项目来说是天壤之别。
　　好体现在主动、靠谱、沟通能力强、商业判断力强，能满足前3点就很好了，在商业判断上不要有过分的要求。因为主动、靠谱、沟通能力会补足商业判断。如果能遇到4项都有的技术负责人，就谢天谢地吧。
　　有人会问，技术负责人难道还能挑，不是被指定的吗？风物长宜放眼量，很多东西会动态变化，人和人之间的合作有的是一次性的，有的是半年，有的是1年，有的可能未来某天又江湖再遇了。信任的建立如同集腋成裘。
　　3）必要情况下，建立项目日会、周会机制
　　根据项目实际情况来确定项目碰头机制，但不要把会开成形式主义。同时，有了日会、周会、月会，随时有问题，依然要及时解决，别积压，项目管理的问题，往往一环扣一环。
　　4）必要时，采用逆向管理机制反串讲
　　遇到超级大项目的时候，需求实在太复杂，又很多新手，需求讲了一遍又一遍，也不知道大家到底理解了没。怎么办？反串讲，在需求评审完后，让技术同学反串讲需求。
　　菩提经理过产品经理们写PRD（产品需求说明书）跟写书一样的时光，一期项目内容，动不动就是大几十页，参加项目评审的开发有三四十号人，评审往往要一整天，甚至几天。一场、两场讲完，实在难以判断，大家到底get了多少内容，然后我们就采用了反串讲的方式。
　　让开发来讲，他们理解的需求有哪些内容，关键点是什么，来过一轮后，效果好很多。
　　5）项目review不可少
　　项目review是大家拉平了一个视角看问题的场景，把中间的问题彻底暴露出来，把大家对业务、技术思考不成熟的地方暴露出来，把那些小九九也暴露出来，阳光照进来，下次合作会更好。
　　还是那句话，产品经理和每位同学的合作不是一次性的，江湖常见才是常态，既然是长期合作关系，大家尽量把问题掰扯清楚。
　　菩提曾经坚持拉着2个开发（那个项目只有2个开发）做项目review。开发GG们没有经历过这种review，被这仪式感搞的有点懵，觉得小题大做。结果大家还是review了一个大白板，都心甘情愿的领了问题回去。Review完，大家再一起吃一顿火锅，没什么问题一顿火锅解决不了的。
　　下次项目合作的时候，2个开发GG就是自己人了，产品经理就可以放心多了。
　　对项目管理的小结
　　项目管理是长期工作，不只是单一项目导向下，保证单一项目的成功，更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。项目管理的目的：保证项目质量、项目进度。
　　项目管理的原则：团结一切可以团结的力量，小步迭代、快速奔跑。
　　项目管理的常见方法：
　　1）制定详细amp；amp；责任到人的项目计划
　　2）给自己物色好的技术负责人
　　3）建立必要的日周会机制
　　4）必要的项目逆向管理机制
　　5）项目review不可少
　　下1篇开始讨论如何培养产品经理的底层基础能力。
　　相关阅读
　　第1篇：认知环境，环境对产品的影响无孔不入。
　　第2篇：修身篇产品经理需要的3项核心能力。
　　第3篇：修身篇如何培养商业洞察力。
　　第4篇：修身篇如何培养产品设计与规划能力。