用好员工满意度调查这张晴雨表

　　员工满意度调查，是指收集员工对企业经营管理模式、规章制度、员工回报、组织状况和管理者情况等多方面信息的满意程度，帮助企业领导层了解现状、发现问题，进而改善经营管理的一项管理活动。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。
　　國际上比较知名的员工满意度调查工具，是美国明尼苏达满意度量表（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，简称MSQ），它从四大模块来衡量员工的总体满意度：对工作环境的满意度、对领导的满意度、对外在奖励的满意度和对内在价值实现的满意度。国内各企业与调研机构所采用的员工满意度调查量表虽各有不同，但在核心内容上基本没有脱离MSQ的框架。员工满意度调查存在的主要问题
　　很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查能够提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期效果，甚至还产生了一些负面影响。主要体现在：
　　调查的目标与服务对象不清晰
　　人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。
　　调查结果的数据可靠性问题
　　很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是由人力资源部门独立完成的，由于专业水平和可信度问题，调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司管理真能起到改善作用吗？
　　调查结果的应用有效性问题
　　不少企业在进行员工满意度调查时做得相当认真，也根据调查结果开展了一系列有针对性的管理改善，但是最终对企业经营管理水平的提升效果并不明显。比如：没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？我们是不是在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。
　　针对上述困惑，笔者谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。正确定位员工满意度调查的管理价值
　　很多企业领导对员工满意度调查所能产生的管理功效持怀疑态度。一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度；掌握员工关切的问题，明确企业经营管理的重点与改善焦点；作为一种员工信息反馈的渠道，收集员工对经营管理的意见和建议；通过员工满意度调查的实施过程，体现企业对员工的重视。
　　从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值主要是间接价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用无用之用，即让员工感受到企业对他们的重视。
　　不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们所热切期待的管理价值。爱德华劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性，如表1。
　　也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率，降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华劳勒三世在《组织中的激励》一书中指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中也得到了充分的证明。
　　这背后的深层原因在于，员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度。这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。
　　由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效。这正是员工满意度调查令很多企业管理者感到失望的原因。
　　提升员工满意度调查有效性
　　量表设计优化
　　员工满意度调查之所以没有产生很好的效果，一个重要的原因就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点：
　　不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，在应用中效果并不好，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差，背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓专业机构的量表的科学性、有效性也值得怀疑。
　　题目表述方式要正反匹配，要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些反向表述题目，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如表2的问题，显然，第一个问题属于典型的正面表述，即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意，而第二个问题则是反向表述，即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。
　　表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。
　　题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置1～2个开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，会使员工以后再填表时产生抗拒心理。
　　提高数据分析与挖掘质量
　　员工满意度调查无法有效应用还有一个原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实这个平均分很可能无法反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工福利有多好，但在满意度调查中，员工对薪酬项的打分仍然很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断员工们认为薪酬低，那很可能不但令领导不满意，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。
　　根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拨开迷雾看到问题的本质，类似薪酬那样的一些得分很低的项目，如果对总体满意度相关性很小，那么我们大可不必在意这个绝对分值。
　　比如表3这个案例，虽然员工们给薪酬激勵项打分相当低，只有3。08分，排位倒数第二，不过其对总体满意度的相关性只有0。43，属于偏低项目，也就是说，该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而工作气氛与环境、员工发展与公司奖惩才对总体满意度有更大的影响，更值得管理者关注。
　　不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们才能够更清晰地确定管理改善的焦点。
　　加强对员工满意度调查的应用管理
　　员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点：
　　其一，公司领导与各级管理者应高度重视。对于员工满意度这张晴雨表上出现的阴睛圆缺，管理者不应小视。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围紧张，管理冲突增加。
　　其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题，尤其要对关键员工的抱怨（不满意项目）予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防患于未然。