发挥业绩考核的指挥棒作用

　　加强业绩考核是落实国有资产经营责任的核心，是国有资产出资人到位的重要体现。近年来，新兴际华集团在强化所属企业经理人经营业绩考核方面，按照国资委的要求，进行了有效探索，取得了明显实效，有效发挥了业绩考核的指挥棒作用。
　　新兴际华集团逐步健全三级经营业绩考核体系。各公司分别制定了对所属二级公司经营班子业绩考核办法、薪酬管理暂行办法，每年根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标，突出发展瓶颈，突出经营短板。集团指导二、三级公司建立业绩考核机制，各二级公司都出台了对三级企业的考核办法。逐级建立生产经营管理工作五个体系和党建工作五个体系。通过建立指标、责任、跟踪、评价、考核激励五个体系，将每个管理者的考核进行量化，层层签订考核责任书。总之，每年对企业经理人员从经营目标、预算指标、重点工作和民主评议四个维度进行考核，评出A、B、C、D四个等级。规定质量、安全、环保和重点工作等单项不达标可否决20薪酬，三项不达标最高可否决40薪酬，考核收入低于应拿年薪60的企业经理人员，自动免职，不安排工作，自己找岗，严格体现业绩升薪酬升职级升、业绩降薪酬降职级降的原则。2010年，有7家三级企业领导因业绩降低薪酬降低，多家企业有不同程度增加，最高增幅达20；某二级公司9项考核指标有3项没完成，被评为C级，主持工作领导被降职，主要领导同比降薪6。49，领导班子全部降薪。
　　一、落实竞争性选拔机制，动态优化三级企业经理人队伍结构
　　党的十五届四中全会《决定》指出：要按照企业的特点建立对经营管理者培养、选拔、管理、考核、监督的办法，并逐步实现制度化、规范化。积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。党的十六届三中全会《决定》再次指出：要坚持党管干部原则，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合。中央的决定和要求非常明确，就是要在坚持党管干部原则的前提下，建立市场化的选人用人机制，这是深化国有企业人事制度改革的方向，也是企业实现市场化、国际化经营的客观要求。
　　新兴际华集团坚持党委管原则、管程序、管标准，牢牢扭住竞争性选拔这一抓手来开展选人用人工作。公司紧紧围绕推动企业科学发展、确保国有资产保值增值，不断加大竞争性选拔企业经理人员力度，在实践中总结形成四个基本原则：首先，市场认可、业绩为先的原则。选拔工作特别注重在实践中的业绩（能不能适应市场经济），不看人缘凭业绩、不论关系看水平，没有业绩不入围，坚持把实践中有没有业绩摆在第一位。其次，群众认可、民主测评的原则。选拔工作坚持走群众路线，注意听取群众的意见和呼声，认真落实民主推荐、民主测评的程序。对于群众认可率、满意率较低的企业经理人员，绝不轻易聘用。再次，公开透明、审慎决策的原则。选拔工作在程序上要努力做到公开、透明，让各方面的人员以及有关部门（如纪检、审计等）都参与进来，充分听取各方面意见，并在正式聘任前坚持公示制度。最后，德才兼备、党委把关的原则。国有企业经理人员必须讲政治、守纪律，必须对国有资产的出资人代表负责。选拔工作要坚持德才兼备，党委集体讨论把关。总之，通过以竞争性选拔为抓手，已初步形成了三级企业经理人员的能者上、平者让、庸者下的良好氛围和能进能出、能上能下、能增能减的新机制。几年来，仅总部机关就有10人因成绩突出，通过竞争性选拔，被二级公司董事会聘为总经理、副总经理、总会计师等职务，有2人由部门副职聘任为正职，同时也有3人因考核不合格被解聘。
　　二、深化国有企业经理人管理实践中的几点体会
　　新兴际华集团在企业经理人管理的实践探索过程中，在发挥好业绩考核的导向作用和用好竞争性选拔这一工具的同时，对企业经理人管理这一重点、热点和难点问题也有一些深刻的体会。
　　1。管好企业经理人，要抓好六个要素、建好五个机制。企业经理人员管理六个要素：党的领导是核心、班子建设是基础、推动发展是方向、制度流程是保证、民主制衡是重点、业绩考核是关键。做好了这六条，企业经理人员管理工作就能做到位。企业经理人员管理五个机制：培养开发机制、选拔任用机制、考核评价机制、激励保障机制、监督约束机制。
　　2。强化企业经理人管理，要努力实现靠制度管人。国有企业应当逐步发展到用制度管人。应当健全各项制度。并检查、督导主要领导认真落实、执行有关制度。制度最大的敌人往往是主要领导，破坏制度常常源于主要领导，带头执行制度也要靠主要领导。主要领导要主动把权力交给组织、交给制度，自觉把自己交给制度约束、交给群众监督。
　　3。加强企业经理人管理不能一蹴而就，不能急于求成，需要有一个学习借鉴、结合实际的过程，需要有一个不断深化、不断提高的过程。业绩考核这一导向和竞争性选拔这一抓手，不是新兴际华集团创造的，是早就存在了的手段和方法，只不过新兴际华集团将其认真贯彻落实到了三级企业经理人员的管理工作中，并将其与企业改革发展的重点、难点有机结合了起来，找准了切入点和突破口，有效解决了企业经理人员的进出、职务的上下、收入的增减问题，才使得所属企业经理人员管理工作有了目标、重点和方向。一套好的机制、一个好的做法如果只浮在集团表面，没有扎根到基层，就不会有群众基础，更不会取得好的效果。