有人敢和马云这套全员经营系统单挑吗有都是找死的节

　　导读：
　　如果只有少数人经营、多数人在分享，企业必死！一家强大的、高盈利的企业必须实现全员经营。如何让更多的员工参与投入经营，又必须在企业管理中实施切割经营、透明经营、目标经营等三大经营模式。本文将详细介绍这三大经营系统。
　　全员经营的三大经营系统：切割经营！透明经营！目标经营！
　　切割经营：通过激励机制把所有的人才都拉进经营系统
　　传统的经营方式包括：分单元经营、内部承包经营、分成经营等。但是这些经营方法都具有以下的缺陷：
　　1、内部清算比较繁琐。
　　2、员工只对自己归属的经营单元负责。
　　3、员工缺乏整体的协作和共赢。
　　4、单元之间依然存在较大的壁垒。
　　5、各单元发展状况不一致时，容易导致内部的失衡。
　　如何在这些传统的经营模式上创建更高效率、协作力、创造力的系统？
　　我们建议使用切割经营法，即将各经营单元按经营的产品、品类、服务、区间、工序等进行纵横交错的划割，并以增值为导向，让员工投入资金、资源、价值、贡献成为各切割单位的合伙人（POP），然后共同分享增量价值带来的收益。
　　（切割经营的目的就是促进各个经营条块都在创造增值）
　　利用切割经营思维，在企业内部搭建无数个项目合伙人POP团队，让各个团队为了各自的增量贡献负责，也同时在为公司整体的经营结果贡献增量收益，从而推高公司的经营效益。
　　（案例：POP无处不在，吸引员工投入共同经营）
　　透明经营：让经营细胞变得完整有活力、实现算我修正
　　当前，很多企业的经营缺乏足够的透明，员工无法获悉企业真实的经营状况。而隐藏、不公开相关数据的结果就是员工摸黑经营。当然，盲人摸象的结果就是联想连篇、不着边际、不切要害。企业的经营数据只掌握在少数人手上，多数人也自然被排除在经营之外。因此，企业必须想办法改善数据化管理，做到数据、经营成果的透明、精确和细化。他有以下特别价值：
　　增强员工的信任、参与。
　　激励机制更加丰富和深化。
　　相互监督，更加精准。
　　及时鼓励有成果的员工。
　　形成内部的有效PK（以数据、结果为导向的PK）。
　　透明经营被越来越多的优秀企业所接受，通过采取透明化经营，让‘污垢’在企业内部无容身之所，彻底杜绝了官僚主义的滋生土壤。
　　通过实现透明化经营，加强组织成员之间的信息共享与交流，加快了决策速度，这是‘大企业病’的必由之路。
　　透明化经营并不是说什么信息都公开，而是让不同层级，不同岗位的员工清晰地掌握本岗位做出决策所需要的信息。
　　企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免大企业病，那么将大企业化小经营是一种必然趋势。
　　如何实现透明经营？首先必须将传统的财务报表转变为内部经营报表（内报表）：
　　（内报表与财报表的重要区别）
　　然后，按照内部经营报表的思维建立新的数据化系统。他真实、准确地反映企业的经营状况。以这个内报表为基础，展开全面预算管理，组织经营分析和绩效改善。
　　（内报表的基本框架表）
　　目标经营：以目标带动行动、计划，以激励驱动目标链
　　目标与激励的关系？
　　1、好的激励，是让员工做好现在、相信未来。
　　2、激励是以结果为导向，为效果付费。
　　3、如果你想让员工自动自发的工作，就少谈管理，多谈激励。
　　4、要么赚到钱，要么赚到分，一切奖励福利，都由员工凭创造而得。
　　5、激励必须丰富、实现多元化：从现在到未来、从过程到结果和效果，年、月、周、日、即时。短、中、长期。
　　制定的目标必须是员工认可的！
　　当前，企业下达目标常用的三种方式：
　　1、强制设定法：企业以行政文件或指令的方式下达，员工被迫接受。
　　2、大会签约或面谈通知法：企业已经确定目标，只是走走形式，胁迫员工接受。
　　3、菜市场博弈法：讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
　　需要调整和改善的方向、方法：
　　1）员工订目标与公司订目标同步进行。
　　2）提供详实的经营管理数据。
　　3）对来年非常清晰的业务计划和发展规划。
　　4）提出明确、具体的预算计划。
　　5）以员工自订目标为基础，结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
　　6）明确目标与激励的紧密关系，相应提升激励力度。目标必须是多层次的！
　　一些重要的指标，类如销售额、毛利额、利润额等，必须设定多个层次的目标，每一个层次的目标有不同的含义与激励价值。
　　多层次的目标管理有利于激发员工的创造力！
　　目标激励必须是多元化的！
　　目标激励必须做到及时、即时，并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况，设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。
　　正负激励相结合，目标越高激励力度越大！
　　目标高低与激励力度必须是匹配的！
　　一个员工让他背100斤的砖，他会找各种理由，表示挑不动、累死人。如果他背的是100斤的人民币，结果会怎么样？
　　如果员工两肩挑的是压力和控制，他一定跑不动，会抗拒、会逃避！
　　如果挑的是自己的利益和梦想，他可能会飞起来！
　　目标与计划的关系？所有的计划必须为目标服务。所有的目标必须依靠有效的计划来实现！
　　一份好的计划，必须充分考虑六大因素：
　　（1）人；谁来完成（角色）。包括：责任人、支持人、协助人、检视人等。根据情况设定这些角色。
　　（2）时间：进度管理。可以细化到月、周、日。
　　（3）目标与标准：完成的结果。先将结果描述清晰，以免货不对版；
　　（4）预算：需要什么资源。包括：资金、物资、材料、设备等
　　（5）检视：过程与细节管理。比如通过红绿灯管控，定期汇报，上墙上系统等；
　　（6）结果与总结：对阶段性结果要小结或预报，对最后结果要总结；我推荐K目标计划的操作方法：
　　什么是K目标计划
　　K指的是KPI或KSF。K目标计划即是指我们要设定KPI或KSF，更要通过专门计划来实现它们。
　　K目标计划：
　　高效的目标管理必须做到四大要素
　　（1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
　　（2）检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。
　　（3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。
　　（4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
　　K目标计划与传统的工作计划管理有什么不同
　　传统的工作计划，一般是这样产生的：
　　（1）根据部门、岗位的工作职责；
　　（2）根据本月工作情况与下月工作重点；
　　（3）根据公司总体工作部署；
　　（4）根据上司的工作指示与要求；
　　（5）根据自己的工作设想。以下是一份实操表某公司营运经理的月度工作计划。
　　月度计划表
　　传统模式下的工作计划与K计划有以下差别：
　　（1）传统工作计划是有计划地做事情、履行职责，但K计划强调为目标、结果而做。
　　（2）传统工作计划一般不安排检视，但K计划对检视过程要求比较高，而且K计划的实现直接关系到目标达成、利益分配，会引起员工本人的重视。
　　（3）传统工作计划比较偏任务性、流程性的安排，K计划虽然也是流程职责的一部分，更是目标实现的重要过程。
　　如何实施K目标计划
　　第一步：建立KPI或KSF，
　　第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。
　　第三步：关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。
　　第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。
　　第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。
　　（案例：某制造型企业每月、每周的K目标计划）
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