厂内物流策略正确理解仓储管理与库存控制

　　厂内物流策略青岛啤酒：厂内物流的提升策略导语：改造托盘规格和承受力以提升仓容利用率；开发仓储管理信息化系统使产品可追溯；搬运装卸集装化减少中间环节；青岛啤酒的厂内物流得以提高。喝啤酒就喝新鲜的青岛啤酒，这不是一句空洞的广告词，背后支撑它的是青岛啤酒内部高效的物流运作。作为快销青岛啤酒：厂内物流的提升策略导语：改造托盘规格和承受力以提升仓容利用率；开发仓储管理信息化系统使产品可追溯；搬运装卸集装化减少中间环节；青岛啤酒的厂内物流得以提高。喝啤酒就喝新鲜的青岛啤酒，这不是一句空洞的广告词，背后支撑它的是青岛啤酒内部高效的物流运作。作为快销行业，产销之间的平衡是最重要的问题，为此青岛总部定制信息系统，根据瓶装厂最大产能及区域历史销售和预测数据进行供求匹配，希望在充分利用产能的同时使得物流成本最低。青岛啤酒的前身是日耳曼啤酒股份有限公司，它是中国第一座以欧洲技术建造的啤酒厂。截至2013年，青岛啤酒已经在国内18个省拥有55座工厂。深圳青岛啤酒朝日有限公司（以下简称深圳青啤）主要生产纯生品牌，属于较少几家能生产纯生品牌的工厂，其产品辐射区域为全国。笔者走访发现，青岛啤酒在物流信息化、搬运装卸集装化、储位精细化、设施布局科学化等方面形成了一条符合自身特色的物流管理之路。厂内物流策略提高仓容利用率走进工厂内部，首先看到的是整整齐齐堆放成一板一板的直立空瓶（青岛纯生必须用新瓶），据介绍这是深圳青啤2013年下半年对供应商的新要求，之前全用麻袋运输和装卸，不仅物流效率低下，更重要的是上灌装线（生产线）时需按上线的要求进行人工转换，增加了物流环节，使得成本高、效率低下。如今通过托盘化运作，最小流通单位由袋改为板，整个物流过程中的搬运、装卸、储存、运输、上线等均以集装化方式运作，效率得到提高，可以直接到生产线边。深圳青啤的成品仓有三个，与成品罐装线形成凸字格局，总面积24000平方米的仓库相当于三个足球场面积的空间，库存能力达16000吨，但仅由13人管理，平均每人管理1800平方米面积。而在此之前的管理比较粗放，对仓容利用率不高，见空就放使得库内通道堵塞及查找耽误，常出现发货延迟的现象。随着产量持续走高，仓储资源显得严重不足。2011年物流管理系统被全面引入，通过精细测量，整体规划出储位和通道，使得仓储能力提高20以上。由于啤酒是重货，堆放高度和空间利用率形成矛盾，深圳青啤人从平面到空间进行了各方面的优化与挖潜。为充分利用仓库高度，深圳青啤经过优化托盘码放，加强了底层的承受力，将托盘定为三层标准。在考虑充分利用面积的前提下，深圳青啤先后选用过1200mm1000mm和1000mm1000mm规格的托盘，但最终选定为1100mm1100mm的规格，一方面是因为与啤酒小箱包装吻合度最高，另一方面与集装箱或箱式货车的230mm宽度形成匹配。要将1100mm1100mm的托盘一层层叠起来，自然少不了叉车司机的驾驶技术。为帮助司机提高技术，在白天操作过程中，深圳青啤安排专人拍摄叉车行驶路径及货叉取货、入位的全过程，晚上进行放映，让大家集中讨论需要改善的操作动作。因生产批次数量有多有少，对储位能力的需求大小不一，为了提高仓容利用率，更好实现先进先出，管理者将仓库储位分为标准的大储位（比如某区60板为一个储位）和随机的小储位来实现仓储能力的柔性，从而满足多样化的需求。厂内物流策略建立可追溯系统为满足客户差异化的需求，青啤的库存SKU达80种之多。如何将合适的产品放在合适的地方，并能快速拣出来？这曾经是一个难题，而青岛啤酒通过自行开发的仓储管理信息系统（WMS）使得这一问题得到了有效解决。首先，WMS系统会进行数据分析，统计比较出不同品类的进出库频率。对于大进大出的品类，则将其储位规划在靠近进出货口的地方，流量低、周转慢的品类的储位则离出入口稍微远些。其次，每支瓶装啤酒在灌装后，由专用激光机在瓶盖上打上具有唯一性的条码。在装箱后，每支啤酒瓶上的条码与纸箱上的条码建立集装关联；接着装上托盘，纸箱条码又与托盘的板条码建立关联。等叉车来取货入库时，车载终端使板条码与库位条码之间建立关联。这一系列关联最终形成了数据库，为WMS系统提供数据分析依据，支持了物料在厂内的流动距离最短，并将客户交付的内部前置期缩到最少。最后，叉车司机按照包含产品批号的出货指今从储位取出货物，装上提货车辆，物流承运商车辆又通过自带车载终端与货物建立关联（青啤对物流承运商车辆信息化有要求）。通过信息化系统，青岛啤酒将厂内物流延伸到厂外，可追溯到产品运到下游的中央物流中心、区域物流中心、终端物流中心以及经销商的全过程。这与当今IT数码产品的追溯理论如出一辙。未来面临的挑战深圳青岛啤酒朝日有限公司于1999年建厂，建厂之初年产量不过2万吨，而2013年年产量达到了50万吨，年产量的高速增长不断对物流提出新的要求。尽管深圳青啤这些年一直在努力提升物流效率，并取得了一定成效，在仓容利用率、仓储管理系统化及减少搬运装卸集装化中间环节方面都给业内提供了可供借鉴的经验。如今，深圳青啤的年库存周转率达30次以上，平均库存周期为11天，13个人管理着24000平方米的成品仓库，响应客户需求达到98。但是，深圳青啤仍面临诸多挑战，比如华南地区的生产部与销售部是分离的，这样的布局就使信息传递需要经过多个环节，那么，如何规避长鞭效应及如何提高产销协同将会是一个严峻的问题；在企业信息化的过程中，面对经销商和批发商实力及管理能力参差不齐的现状，毫无疑问，推行全程的产品追溯系统也存在困难；另外，由于工厂所处的地理位置及早期规划等原因，工厂没有设计装卸货台，集装箱装箱过程仍需人工辅助，在物流环节仍规避不了对高强度体力的依赖。深圳青啤要想进一步提升物流效率，满足高速增长的年产量的需求，这些问题就必须得到有效的解决。
　　转载：http：www。nlypx。comzixundetail3773。html正确理解仓储管理与库存控制实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。笔者曾经在eworks上发表文章《库存管理与库存管理培训的几大误区》，曾经
　　实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
　　笔者曾经在eworks上发表文章《库存管理与库存管理培训的几大误区》，曾经谈过关于目前很多企业对库存管理的误解，但仍然有很多朋友来信咨询这个问题，特别是在谈到所谓库存控制的时候，很多人把它理解为仓储管理，这实际上是个很大的曲解。
　　传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制、先进现出等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。
　　那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？我认为，广义地讲，库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
　　为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
　　第一：我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
　　第二：ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，更令人可笑的是，他们往往鼓吹，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了！即使是像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为库存管理或者库存控制。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。
　　其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
　　第一：库存控制的根本目的。
　　我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
　　第二：库存控制的手段。
　　库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
　　第三：库存控制的组织结构与考核。
　　既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去预防库存的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
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