担责是职责中没有规定的那部分

　　本文解释了什么是担责、担责的意义以及如何在企业中塑造担责文化。
　　01担责仅是团队成员履行岗位职责？
　　一个能担责的团队，是对目标结果负责的强大的团队。
　　那么，你所在企业团队执行力如何？
　　我经常会听到企业老板抱怨说团队执行力差，我一般会问他们，你的团队成员彼此担责吗？
　　他们听后就有些疑惑，问我：担责是什么？难道不就是团队成员履行自己的职责吗？
　　事实是，担责不同于职责，职责是每个岗位自己要承诺完成的任务。但企业里很多事情最后没有结果，不是因为每个岗位成员没有履行职责，而是同事间没有彼此相互担责。
　　每个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。
　　同事间没有相互担责，其中的一个原因是他们担心如果为难对方的话，他们也会遭到对方挑战，对方可能会抱怨他们多管闲事。
　　一个没有担责文化的企业，不仅会没有绩效，而且领导自己也非常累，只能亲力亲为做决策，而不是把重担分摊在团队成员身上来让他们彼此互相担责。
　　说到这儿，先分享下面的两个担责案例：
　　1。一个缺席参加活动的担责案例
　　2017年我筹备成立一个CEO私董小组会，大家加入的第一天就一起商议并制定了小组会的行为准则。
　　其中有一条是这样的：如果一个组员缺席参加会议，不管什么原因，本人要乐捐3000元，而且现场所有组员要担责一起罚站15分钟。
　　为什么要大家一起罚站？这就是同伴要为缺席的组员担责。
　　这样的做法，缺席的人不仅对乐捐3000元负责，更要为整个小组团队成员担责。
　　整个团队成员是否被罚站的命运就交到了缺席者的手上，我们将这种责任视为从同伴力量中所获得的第一连带责任。
　　2。一个制定行动计划后的担责案例
　　平日我也去企业里帮助高管团队开高管小组会，主要流程是以下这样的：
　　先选出一个部门负责人作为案例主，请他说出目前他最困惑挑战的事情；然后我引导大家对他提问，帮助他发现问题背后的本质问题。
　　一旦确定了真正的问题，接着，大家向案例主提出建议；案例主从中选出建议后，就会在固定表格中填写他本人接下来在30天内要完成的3个行动。
　　最后，他需要在表格中签字，并且从另外一个部门中选择一位负责人作为担责伙伴，担责伙伴也需要在表格上签字，作为教练，我也要签字。
　　我和另一个部门负责人将作为他的担责伙伴，帮助他履行行动承诺。
　　好了，读到这里，你是否从这两个故事中感悟到了担责的力量呢？
　　作为企业领导，要在企业里塑造一个担责文化，不能仅满足于每个岗位只是履行各自职责，这样方能保证绩效。
　　担责，是职责中没有规定的那部分。
　　02担责到底是什么？
　　所谓担责，就是抽取了职责后的剩余物。
　　担责，就是你能超越你的岗位职责，为团队共同目标和结果负责。
　　相比职责，担责对彼此良好合作提出更高的要求。
　　一个能担责的人，就是一个可以信赖和指望的人，一个担责的团队，是一个能打硬仗的团队！
　　作为一名管理者，你要对很多人负责。
　　首先，你要对上级担责。如果你是CEO，还需要向董事会负责。这些人会给管理者设定目标：收入、利润、资产估值等。如果不能完成目标，你将失去信任。
　　其次，你也要对员工和其它部门同事担责。这种责任是建立在这些利益相关者对其领导的期望上的。他们希望你履行对他们的承诺，你不能让同事们失望，否则员工们会消极怠工，其它部门的同事也会不支持你。
　　此外，你更需要对客户担责。客户是善变的，所以你要满足客户不断变化的需求，否则你们企业会被淘汰。
　　03如何在企业中塑造担责文化？
　　分享给你6个担责锦囊：
　　1。彼此担责和坦诚反馈，而非只向领导担责
　　为什么很多团队没有执行力？因为团队成员仅仅是向领导担责。
　　结果每个成员沦为领导的橡皮图章，领导者本人也会非常身心疲惫。
　　更好的担责方式是团队成员彼此担责，因为他们可互相提供反馈与支持。
　　刚才第二个案例中，案例主另个同事对行动共同签字就是彼此担责。
　　另外，团队担责的核心在于给予同事或接受来自同事的诚恳反馈，哪怕是负面反馈。
　　为了对最终结果负责，即使不是你职责范围内的事情，无论你身居何位，你也要给予其他部门同事或上下级真诚反馈你的想法。
　　我去过不少企业，发现能做到这点的人不太多，但如果要保障最终结果，这是作为高效管理者的一个最为基本的行为准则。
　　2。让团队成员自我承诺
　　为什么让团队成员对各自行动计划自我承诺？
　　担责文化的自我承诺，就意味着需要每个人珍惜自己的声誉，需要看到彼此的进步。
　　如果你承诺了，结果没有做到，也没有合理解释，你将破坏大家对你的信任。
　　作为企业教练，我发现来自团队成员的自我承诺最终对结果的保障，要远大于对岗位职责的梳理。
　　因为自我承诺是指来自大家内心真实的愿望和担责，而且是被迫履行职责。
　　3。提醒和督促，防止拖延
　　请问你的团队成员中平时有做事拖延的习惯吗？
　　其实每个人都有，当管理者必须亲自完成一项工作时，他们或多或少都会找理由拖延。
　　如果你发现有人对重要事情拖延，你作为担责伙伴就要主动提醒和督促拖延者曾经的承诺，确保任务在规定时间限制前完成。
　　4。艰难时候积极鼓励
　　你参加过长跑吗？我们从长跑中学到，当有人累得不想再坚持时，你的及时鼓励能帮助他达到终点。
　　担责不是指责，而是鼓励，再强大的人也有脆弱的时候，担责，是为了帮助同事们更好的行动，对方在你鼓励下将更好地完成任务。
　　5。提醒任务的重要紧迫性
　　刚才高管小组会案例，大家为各自担责完成的时间是30天。那么，为什么是30天而不是1年呢？
　　因为如果行动计划是1年，行动计划就容易不聚焦，听起来就很大、很空、不具体，因而当事人不会有立即行动的紧迫感。
　　紧迫感还有一个意思是专注，强调对方要优先完成所承诺的任务。
　　所以，一般担责，都是对重大行动彼此担责，要帮助对方排除琐事的干扰。
　　6。最后，约定成果汇报
　　就像刚才案例所说的，CEO或高管小组会最后环节，我们约定下一次小组会一开始，先不开展任何新内容，而是每个人首先要分享本次各自的行动进展，并且用15分这种度量式方法对实际担责效果进行评价打分。
　　每个人都会珍惜自己的声誉，所以约定成果汇报就会很大程度地激发对方和担责伙伴为最终结果担责。
　　04金句小结
　　担责，是抽取了职责后的剩余物。
　　担责，就是你能超越你的岗位职责，为团队共同目标和结果负责。
　　一个高效管理者，不仅需要对上级担责，也要同时对下级、其他部门同事担责、更要对客户不断变化的需求担责；
　　塑造企业担责文化的锦囊是：彼此担责和坦诚反馈、让团队成员自我承诺、提醒和督促，防止拖延、艰难时候积极鼓励、提醒任务的重要紧迫性、约定成果汇报。