互联网时代的公司组织建设

　　互联网公司跟传统公司的工作模式有哪些不同？互联网时代的组织建设和变革有什么特点和规律？互联网公司如何用别人的资源来做自己事情？如何改变老板、员工、用户的三边关系？
　　高大上模式和失控模式
　　我到京东之后就发现，身边的同事年轻太多了。在互联网公司最大的特点，就是你不年轻的话，你也要让自己年轻一点。
　　我想跟大家谈的，其实是互联网公司跟传统企业真的不太一样。我稍微总结了一下。
　　在传统企业，我慢慢体会到一种工作模式，叫高大上模式。
　　我发现一年工作里，60到70的时间是围着领导工作，帮领导写PPT报告。用户和员工临时找我说事情的话，其实内心挺烦的，觉得干扰了我写PPT和围着领导工作的时间。
　　到了互联网公司，我有一个体会，在讲一些名词的时候，底下小伙伴举手问：能不能讲简单一点？我往下一看，他边看手机边听课，只能拿很少部分头脑听些简单的东西。
　　讲干货，说人话，这是互联网公司的特点。
　　工作中60到70的时间是围着员工、业务、顾客工作。我发现领导在公司很多工作群里，领导会看到大家对我的评价和用户的声音。互联网公司更相信用户的声音，快速调整。只要有用户吐槽，觉得有道理，截图扔到群里要求迅速改进，不听你解释。
　　这样就逼我把时间更多放在用户身上，慢慢远离领导。
　　传统企业的模式有一个非常重要的前提，就是先发优势，谁有经验听谁的。往往在组织中最有经验的人都是老人和领导，讲资历。
　　拥有先发优势的这种人，一般在什么样的组织或者是商业模式下会起作用？垄断或者企业生命周期处于偏稳定的阶段。初创期、成长期、成熟期、衰落期，它属于成熟期这一阶段，这一阶段越有经验越有价值。唯上，是这个模式下最根本的成功逻辑。
　　现在对应来看，你发现互联网时代很重要一点，就是很多东西都是过俩月就变了，互联网公司一般不太谈三年五年规划。这就是失控的模式。在这种模式下，你会发现后发优势非常重要。
　　后发优势里最核心的一点，往往是谁离用户最近，谁最有发言权。
　　离用户最近的，其实就是员工。
　　生态型组织关键词
　　互联网时代，生态经济和传统经济有非常大的商业伦理差异。传统经济强调企业、个体、组织价值的最大化，但是生态组织强调生态整体的价值最大化，而不是单个企业价值最大化。
　　亚马逊丛林里为什么物种这么多？
　　很重要一点是跟连接有关。连接的最大特点是推进不同物种之间深度链接，产生新物种、新元素、新价值。互联网企业特别重视跨界连接，之后催生不同的物种，这是我们所说的连接价值。生态系统最大的特点不是线性成长，是指数成长，是一种缓慢积累，某一天突然爆发的过程。
　　我想跟大家谈的生态的几个属性，如果你能在组织中运用，其实就是把组织变成生态型组织的一个过程。
　　生态型组织有两个关键词：
　　一个叫构建场域；
　　换句话说，你在创办企业的时候，能不能搭建一种氛围，推进新事物自然而然地发生。
　　第二个词叫环境工程师。
　　最早是罗辑思维的合伙人提到的，在组织中的领导角色是：你能不能打造良性环境？能不能让一种每个人都拼命工作，加班加点，让好的智慧流淌共创？你如果能创造这种环境，后面的新事物慢慢就出来了。
　　我们说环境氛围、机制，阿里叫土壤、味道。通过这些慢慢就会把一群人状态调整好，最后推动各种各样的事情发生。
　　机制与土壤
　　有一个投资人讲，其实互联网公司的高维体现在，特别会用别人的資源来做自己事情。
　　传统企业想做一件事情的时候靠什么？靠自己赚钱，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年赚的钱少就少投一点，滚雪球般慢慢发展。
　　互联网行业第一个特点：你会不会用别人的钱？第二特点：你会不会用别人的时间帮助你做事情？
　　最好你不花钱就能把事情做了。在组织关系中，传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同，你要做第二职业的时候，我就有权把你开掉。我跟你签完合同，你所有的精力时间都归我所有了，叫人才唯我所有模式。
　　互联网用的叫什么模式？人才唯我所用。你这段时间帮我干活，我就买这段时间，其他时间你干别的，我也不管你。就像司机跟滴滴是一个合作关系，大家分成、分佣金的方式。
　　滴滴更可怕的是不光用司机的时间，还用到了一个群体的时间，就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢？其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的评价。
　　优步、滴滴让每个乘客花大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户，每个人掏三秒钟，这就等于多少员工？这些员工在传统组织中都是花钱买的，但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。
　　最后一个，你会不会用别人的智慧来创造价值和财富。
　　有一次我跟淘宝大学的负责人交流，他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的，根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了？他说我采用了一种机制，叫以物易物。每一年他要做个评选，评选是谁的店铺最有创新，就颁发一个淘宝导师的勋章到店铺里，增加你的可信度。
　　勋章越多，这个店铺等级越高，这样用户越相信他，这是一个刚需。所以卖家们把店铺最创意的做法，有图有真相的PPT交过来。阿里每年发起一个这样的活动，将近一千万卖家参加，每年都要收集几万个PPT送审，把那些智慧变成公司的规则。
　　这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做公司，能够用这样一种模式，其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。
　　驱动老板、员工和用户
　　我发现传统企业里的三个角色，老板、员工、用户，三者之间其实不是一个平行关系，而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说，员工去执行，做出来交付给用户。非常顺畅，速度非常快，这条通道是最顺畅的一条通道。从考核、晋升，包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。
　　但是这个通道往回返的时候特别困难。用户对产品有些意见想法，想找老板去交流，没有渠道和时间，只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的？一般都会很有礼貌地说你这问题问得太好了，或者你的意见太好了，但是超出我的权限，我跟领导反映一下。说得非常严丝合缝，但是仔细一听，这事没解决。
　　传统的考核体系都是领导对他考核。他一旦说出问题，领导就会一皱眉，要你何用？员工想多一事不如少一事，用户的声音就被压制住了，最后用户声音就进不来。
　　大家在原来的模式中都很成功，做到互联网的时候，就发现推动起来不像自己想象中那么顺畅。
　　在失控的时代里，你要搭建一种什么样的组织？我提到一个概念，叫三轮驱动。要想三个轮子都能够动起来，核心是三条边的关系要改变。
　　这三条边的关系我稍微总结了一下：
　　第一条边，是老板和员工的关系；
　　你和员工的关系叫做高手在民间。你现在遇到的困难，其实团队里那些基层员工是有智慧解决的。不是员工没有这水平，而是领导没有创造一种氛围让员工可以去行动。
　　第二条边，你的组织和你的用户之间的关系，叫无边界组织；
　　我就用三個问题问大家：
　　1。你的用户对产品服务的吐槽能不能直达创始人？这是第一个指标。直达不了，不行。
　　2。这些用户能不能参与到你们公司产品的早期研发？很多企业早期研发是秘密的，绝对不能让用户知道。
　　3。用户能不能参与到管理？就像滴滴一样让乘客给司机打分，决定司机的生死存亡。
　　如果你把这三点解决了，组织边界一下就搞定了。最好你打造一种氛围，用户给你贡献主意的时候，根本不想要你给钱，他是想能不能做一个符合我要求的东西。他有很多想法。这个想法跟你说的时候你不听，组织也没有这样的窗口，用户就很郁闷。其实用户有一个先天创造性的想法，他对产品有很多的主意。
　　第三条边，员工和用户之间有没有一个共创空间？这一点我认为比另外两条边都重要。
　　我给大家描述一下阿里的情景：
　　我去过阿里好多次，最大的感受是阿里内部根本不像一个企业。好多游客外加政府人员都在里面，你随便找一个会议室发现都是阿里、卖家、政府部门工作人员三家一起开会。
　　阿里组织开会的时候一般习惯说今天咱们讨论解决什么问题，先讨论一下对卖家有什么好处，对政府有什么好处，而不是说先谈谈对阿里的好处。阿里通常会说先不用谈我们，你们有好处了我们就有好处了。
　　这就是完全用户导向，并且无边界。员工和用户在一起共同创造。