管理者应该如何创造新的企业文化

　　1。我们应该从哪里开始建立新的企业文化？
　　要建立新的企业文化，就要付诸实践，所以首先要成为名师为什么要建立新的企业文化？
　　1、管理者要把危机感落实到工作行动中比如逆水行舟，不进则退。
　　企业发展好了，员工自然会觉得舒服，对自己的工作方式有路径依赖他们认为自己现有的技能、知识、认知思维足以让自己的工作产出更好，公司也能发展好，证明用这个招数就够了，给他们带来了可预见性、安全感和工作的意义。
　　然而，外部环境在不断变化。比如企业的激烈竞争导致市场份额下降，新产品服务的缺乏导致毛利率下降，社会责任导致产品销量下降，新技术的出现使得企业的技术竞争优势远远落后于竞争对手。这些都是千变万化的信息，而员工内部工作流程、工作环境、工作绩效的变化相对稳定，没有变化那么快。因此，企业与市场脱节，因此我们应该开始构建新的企业文化，使企业能够适应新的外部市场环境的变化。如果企业不适应市场，就只能被淘汰，企业就会摇摇欲坠。员工会过得好吗？
　　2。新的目标出现了，但是没有办法按照现状去实现。如果你不能自然地实现它们，你就不会满足，所以你会试图改变现状，采用新的知识和方法来实现新的目标。
　　企业在制定新的目标时，首先要赋予它意义为什么要实现这个目标？能给客户、员工、企业带来什么样的意义和好处？而只有一线员工达到这个目标，才会得到相应的业绩和奖励。如果达不到这个目标，他们只会得到打折的收入，甚至会危及自己的工作调动还是辞职？从改革的思路到实施，做了一个完整的系统配置，把员工放在这样的环境中才能得到效果。
　　以上做法是为了让企业目标和员工收入形成统一战线，但远远不够，因为对于创造新的企业文化来说，还有一个学习成本员工是否有能力学习和掌握新的技能和技能去做事？而你是宁愿跳槽，还是宁愿掌握新的技能和方法，尝试与企业一起转型，帮助企业在市场竞争中杀出一条血路？
　　不得不说，高昂的学习成本会让一些员工望而却步我真的做不到这一点，我想放弃，为什么？
　　3。让他们抛弃自己认为无比正确的旧技能和旧观念，至少暂时如此。
　　放弃自己一直坚信正确的东西会很难，会让自己感到焦虑和难受。这是因为避免了不确定性。同时，你不能保证自己转型成功，你或多或少不愿意改变自己，你坚信自己会做好，会得到别人的赏识。根本原因是底层价值观与新知识、新思想不一致，难以在行动上做出适应性改变。
　　4。学习新的知识和技能需要成本，但也需要尝试和犯错的机会和资源。
　　首先要花时间去理解和运用新知识，同时要学会把它运用到实际工作中去。除了迈出第一步，我们还需要机会去做事，试错，从执行中调整自己的行为。如果他能相信新的知识和技能能在做事中发挥作用并获得结果，那么剩下的就是在执行中寻找新的方法，掌握新的方法，然后利用结果有所作为。在不断的成功中，会巩固新的知识和技能，从而相信这些技能和思维是可行的，在这一步还没有到来之前，你必须先相信，然后克服在执行中遇到的各种困难，并坚信在下一步看到的结果，而不是选择半途而废，回到原来的样子。
　　当组织中的员工认为改变并继续在原企业工作的愿望远大于学习的成本时，他们会选择改变自己的行为。只有这样才会有新的企业文化的可能，否则会有两个结果：离开公司，换一个需要这些技能的公司，在自己能力范围内呆在舒适区，直到这些职业被边缘化到不重要或者工作到退休。
　　员工不相信管理者看到的变化怎么办？我只能亲自带他到客户的第一线，听客户如何评价他引以为豪的工作成果，以及他们在客户眼中是如何变得没有什么价值的。同时可以体验竞争对手的产品和服务，以及为什么我们的客户选择竞争对手而不是我们。这将有助于打破他认为的一切，重新理解他的工作和企业的现状。在这种情况下，如果他仍然不改变他的旧行为，他只能改变他的职位或辞职。
　　二、管理者应该采取什么措施来保证企业创造新的企业文化？
　　1。宣布一个可以实现的明确的新企业目标，并描述在这个目标完成后我们的企业将会变成什么样。
　　根据现状，制定一个可实现的新企业目标，让这个目标清晰明确，让所有员工看到清晰的结果。这个目标是可以衡量的，可以逐步实现。企业达到这个目标后会不会变得更受客户欢迎和认可？为了以合理的成本提高工作效率和质量，让客户对此满意。同时，这也是公司在市场中生存必须要做的短期目标，必须要实现。
　　2。为员工提供正规的培训，让一线员工花时间精力参与其中，直到能上岗为止。
　　要求员工参加这些培训，注重实际操作，以务实为基础传授知识，同时提供相应的工作机会做事，找一个做得好的同事带着老同事去做，手把手教他，直到他能独立完成新的工作。
　　3。借助IT系统建立新的工作流程。
　　需要学会利用过程思维和IT系统进行管理和控制一方面，及时获取员工在新行为中产生的数据，以及这些数据是否符合预期，如及时性、工作成果、人为影响等。，检验员工的学习成果；另一方面，要做好监督落实工作：利用IT系统固化员工的指定行为，培养其新的工作习惯，做好关键节点审核点的检查工作，防范企业一些不必要的风险。
　　（1）设置新工作流程时，请进行以下设置：
　　新的行为标准和结果有哪些定义？
　　流程是如何运作的？
　　如何快速暴露隐藏的问题？
　　如何对质量、及时性、成本、客户满意度进行反馈评价？
　　出了问题后，如何快速改进和优化流程？如何防止问题再次发生？
　　4。要统一结果，但不要以同样的方式做事。
　　我们应该以结果为导向，不要因人而异。但是我们并没有对实现结果的方式做出统一的要求，让员工掌握适合自己个人特点、价值观和风格的方法，不仅让他们感觉舒服，还能实现企业设定的目标。同时，有一定的自由时间和空间供他们支配。
　　5。经理应该用自己的行为来证明他建立新的企业文化的决心。
　　管理者不仅要在和平时期讲信用，还要树立言行一致的作风，需要用自己的个人行动来证明自己对这项改革的支持和决心。那怎么做呢？
　　经理应该把他们关心的所有方面传递给他们的下属，并知道你在哪里做得好，以使新的行为改变在正轨上。同时，他们应该建立奖罚制度，奖励那些在名誉和物质上做得好的人。表现好的可以直接升职，表现不好反抗的要受到惩罚。同时要制定新的招聘标准、录用标准、辞退标准，让合适的人进来，不合适的人出去。
　　与其说一千遍，不如说一遍。在新的行为形成之前，管理者要亲自示范如何在一线实践新的思想和行为，并用结果告诉下属这是可行的，可以做到的。你要相信，如果有必要，你会跟随在第一线的下属，教他们如何做好，从而给他们更多的信心和支持。让他朝这个方向努力，早日尝到新行为带来的甜头。当他能从新行为中受益时，
　　除了以上五个要求，管理者和下属还要投入大量的时间（23年）、金钱、人力、物力来承担下属前期的失误和低效率导致的客户流失，甚至收入下降，这些都是企业文化建设时会遇到的情况。只有当管理者和下属共同努力，找到更适合企业发展的解决方案，并在实施中进行优化时，下属和管理者都从这种变化的实施中受益，这使他们认为这是可以做到的，可以接受快速的环境变化。接受变革是正常的，在变革中迅速找到新的改革方案，使他们在竞争中立于不败之地，拥抱变革并实施到位，同时也建立一种企业文化。自然，创造新的企业文化，抛弃过时无用的企业文化所遇到的阻力就变小了，甚至可以用积极的企业文化去创造新的企业文化，从而事半功倍。