十年经过次迭代的团队你到底学到啥

　　任何一个公司，任何一个团队，往往需要6个波次以上的人才迭代，才能达到最后的目标。每一个波次都会有大量的人员更替，每倒下一批人，企业的目标就前进了一步，最后冲上去获得胜利的人，可能已经是10年以后的6个波次、10个波次的事情了。
　　这是我们绝大多数民营企业由小到大，由弱到强的最基本逻辑。一个成功企业的胜利，往往意味人才迭代机制的胜利，意味着先进基因的存续以及落后基因的淘汰过程。企业的成功本质上就是这种人才正向更替的成功。
　　一个似乎极不靠谱的结论，初创团队绝不是整齐划一的梦之队表现最好，反而是狼牙狗啃，七扭八歪的团队更容易成功。这个结论往往让我们大跌眼镜，而且真的很难接受。在我们心目中的梦幻团队，最好全部是职业选手最佳，因为他们专业，因为他们规范，所以他们会更快的上手，这也是我一直的想法。但是非常遗憾的是，这些梦之队大部分都是雇佣军，因为他们是雇佣的，拿钱才能办事，所以他们不具有誓死一搏的精神，以及超强的责任心。面对初创企业的各种生死考验很难坚持到底。凡是一个拿钱砸的项目，多半都会面临这个问题，而且通常下场都不会太好。
　　反而是那些看起来奇奇怪怪，五花八门的江湖人士组建的散兵游勇，更容易获得初步的成功。说服这些人入伙不是一个简单的事情，这本是就是考验管理者素质以及商业模式是否成功的关键。入伙的人都是自带枪炮、自带干粮、自带马达，自主意愿强烈，加之各有长处，人脉广阔，只要组织得法很容易在初期跑出成绩。
　　初创企业至少要准备3个批次以上人员更替。很多人进进出出非常正常，最关键的灵魂团队会慢慢形成。生意的基本逻辑也会慢慢形成。关键岗位会逐渐匹配上一些非常合适的人。这个时期，管理者的核心使命就是要用好每一个人，发挥每一个人的长处，将他们的能力发挥到极致，带领这些人真正找到可行的发展道路。
　　初创企业的人才瓦解绝大多数是因为压力与利益矛盾造成的。这个问题一定要有心里准备，不是所有人都能做到底，也不是所有人都能承受这样的压力，这是检验团队未来是否能够发展壮大的最好时刻。面对艰苦卓绝的生存了考验，请记住一句话，只要是可以用钱摆平的事情都不是大问题。如果因为利益分配影响了企业发展以及人才的成长，只能说明管理者缺乏远见，格局不够而已，覆灭是早晚的事情，早散伙早超生，未必是一件坏事。
　　能够渡过初创期进入成长期的企业实际上是非常少的，这个比例不会超过5。1到2年的发展过程要承载企业生命中最关键的1到2个波次的人才迭代。高速的成长会带来大量的人才涌入，人员的增长速度是非常惊人的，原来100人的团队可能瞬间就会扩张到2000人，这是一个几何级数的增长。这样的增长状态预示着企业找对了战略的方向，也找对了恰当的发展模式而且非常成功，这对人才具有极大的吸引力，人才的迭代速度明显加快，进出会变得非常频繁，但总体上来看，人员的稳定性要好于初创企业，人才的质量也会大幅度提高。
　　新人的大量涌入是一个好现象，但并不一定是一个好事情。它首先考研的是你的组织传承能力。原来初创阶段的成功模式能不能有效继承，能不能在新的团队里面得到不断的进化不断完善。这就是组织的传承问题，这时候的管理者素质会变得异常关键，没有比这个时期更需要管理者素质了。特别是那些与公司共同发展起原来的骨干力量，他们的价值就是要传承这些优秀的经验，以便让更多的人能够快速的融入到企业的发展之中。传承是成长期企业最关键的人才战略，所有管理者的使命也是这个。那些最终失败的企业，多数都是在传承方面出了问题。
　　经过三年、五年，也可能是十年的飞速增长，企业会进入鼎盛期，这时的人才迭代速度明显降低，呈现非常稳定的平衡状态，这是一个漫长的令人混沌的过程，我们叫它高原期。
　　鼎盛就意味着下滑，或者是新的变革的开始。无论是向下还是向上，人才的更迭又会重新启动，这个时候的人才迭代一般来源于组织内部的压力以及市场的变革。新的思想，新的模式，新的产品，都会刺激后起之秀的崛起，新老对垒在所难免。
　　这样的局面是非常危险的。这与前两个阶段完全不同，无论是初创期，还是增长期，人才迭代都是积极的上升状态，而高原期企业通常就会进入内部人才损耗状态，同时还要应对外部市场的人才流动。这样的双重压力让任何一种变革都会变得困难重重。
　　老人的改造与新一代的培养，将是两个非常关键的战略问题。采用两头出击的局面，成功的机会是非常渺茫的，真正走出来的企业确实不多。可能会比初创企业的人才难度高出几倍。
　　你还可以选择彻底放弃老的业务，将精力全部投放在新业务上，许多老人的改造会被放弃，这样的选择有时候成功的概率会更大一些。
　　高原就意味着空前稀薄，人才困顿，内耗加剧，充足的收益反而会加剧企业向错误的方向下滑。多数巨型企业的改造并不是没有机会，而是因为太成功，太成功了，所以，所有人的改造就会变得异常艰难！
　　不管怎样，从企业人才的角度上看，传承是每个企业最关键的组织能力，从初创期、成长期、高原期，企业经历了至少十几个波次的人才迭代，这个迭代的过程完成了知识、经验、模式的沉淀，使得每一个后来人都能够在前人的基础上不断传承、前进。一旦切断这个过程，或者是出现的任何一次的断档，都会直接倒退回最原始的状态。因此我们可以说，组织传承能力是企业经营的最重要成果，也是取得发展的最重要手段。
　　关键技术说明：组织传承有别于个体传承，个体传承主要是指师傅带徒弟的方式，组织传承是指职业化训练的传承方式。企业最需要完成的是内部人才职业化训练体系的构建。