告诉你持续创新的秘密

　　如果一个公司的内部创业机制，能够得到来自各个层面持续的动力支持，那么创新就不是一句空话。
　　终身雇佣、入职典礼、鼓励内部员工结婚日本一家叫CyberAgent（以下简称CA）的互联网公司竟然还在用这些看起来老派的管理方式。但就是这样一家老派的公司，在过去的20年中，却累计孵化了120家初创公司。
　　CA是做互联网广告代理起家的，创始人藤田晋仅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的业务横跨广告、媒体、游戏等领域，大约有3500名员工，其市值高达7000多亿日元，在日本互联网上市公司榜中排第8位。
　　如何持续地保持创新力，是所有公司共同面临的困境。CA的全员创业模式。提供了一套支撑持续创新的组织管理方法论。创业海选进行时
　　全员创业制度的作用类似于内部创业孵化器。CA的全员创业制度主要分为2个层级，分别为普通员工參与的新业务提案大赛，与中层千部参加的明日会议。
　　全员创业大赛就像一次创业海选。员工只需要用1张A4纸或1页PPT的材料来阐述自己的创新业务就好，CA每年都会收到大约1000份提案。许多互联网公司们都喜欢通过海选来寻找投资项目，比如腾讯的创新创业大赛，苹果公司的创业真人秀节目《应用星球》，但他们都属于体外孵化。不同的是，CA把创业比赛固化到公司制度中，让每个员工都有机会参与进来。极大地激发了员工的主人翁意识。
　　明日会议每年举办2次，由集团核心高管互相PK创意，然后各自组团进行比赛，公司每年会收到40～60份提案。与全员创业大赛相比，明日会议的要求更加严苛。比如，每份提案项目必须要有数亿日元的营收规模；提案人的创业创意必须与其原有业务区隔开来基于原有业务的创新那叫业务升级，创新的意义并不大：新业务团队成员不能来自其原部门既打破自身原有局限，实现跨部门间的思维融合，又鼓励了内部的合理竞争。
　　值得一提的是，CA的许多课题解决方案和新增业务均来自于明日会议的决策，比如其游戏业务中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通过明日会议诞生的子公司有28个，它们每年创下700亿日元的销售业绩，营业利润加起来超过100亿日元。
　　许多大型互联网公司也提倡内部竞争、内部创业，比如钉钉就是由阿里内部通讯工具演变而来的。通过鼓励内部创业，探索新兴领域，大公司能够看到那些细小而不易被察觉的未来趋势。与中国互联网公司任命式创新创业不同的是，藤田晋所倡导的全员创业制度是自我驱动式的。高度的自我认同感能够提高员工的主观能动性。建一座CEO工厂
　　全员创业的模式为CA输送了大量创新型人才，然而，它也让CA陷入了公司分配资源的困局：优先分配资源给创新业务。往往无法维持现有业务的毛利率；数量庞大的初创公司也使得公司虚胖起来，从而成为累赘。如何管理数量庞大的初创公司，让藤田晋犯了难。
　　CA的解决办法是推崇小即是美的理念。藤田晋根据产品、业务、用户等来细分市场，降低准入门槛，建立大量不同成本结构的初创公司。避免因低毛利率而扼杀破坏式创新。举个例子，CA的多媒体事业部就包含了网络电视平台、艺人直播平台、游戏直播平台等不同规模、不同形态的产品，它们中有的虽然尚未实现盈利，但却可能在未来起着抢占市场的战略单品作用。
　　创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。在公司多年的发展过程中，藤田晋还摸索出了一套初创公司淘汰机制：公司每年会对初创公司进行2次业务盘点，根据估值、营业利润、毛利率等考核标准确定其升降级，并砍掉重复的、无用的业务，实现资源配置最大化。
　　对于初创公司的管理人才选择，藤田晋喜欢启用新人。在CA的发展过程中，一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人更是尚未入职就已经被内定。至于原因，就像CA的人力资源部负责人曾山哲人说的那样，40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零。那还不如趁早培养CEO经验。但这样一来，弊端也很明显：由于早期管理者经验不足，决策水平不高，初创公司更易夭折。
　　因此，在CA，所有初创公司都会获得一定的支持：一是会指定1名集团核心高管为其提供指导意见；二是在后台支持部门成立专门的项目组；三是每月25家初创公司管理团队会举办小型聚会，互相交流经验。得益于此，CA初创公司生存5年的概率是50，要知道，行业的平均水平才20。
　　芬尼克兹创始人宗毅也大力推崇由公司内部进行裂变式创业。在他看来。如果把公司平台看成一个创业孵化器。这里将会发生一个接一个意想不到的化学反应。CA便找到了属于自己的裂变基因。包容失败
　　与全员创业制度相匹配的，是营造一个相当宽松、自由的全员创业氛围，它的核心在于人。所以，CA的核心策略是珍惜员工。
　　如今，终身雇佣制早已成为过去，藤田晋却仍旧坚持采用终身雇佣制不管你干得怎么样，只要干的时间越长，奖励就越多。甚至，公司还鼓励内部结婚。在藤田晋看来，如果夫妻为同一家公司工作，他们的对公司的归属感就会更高，有利于提高业务效率。
　　如果有新员工加入，公司还会在他的工位上挂一个很大的气球，气球上写上他的名字，表示欢迎。当然，作为日本最大的综合型娱乐公司，每年的入职典礼，肯定少不了偶像明星助阵。今年，CA入职典礼就邀请了日本著名艺人三浦翔平，为新入职的员工们加油打气。最关键的是，任何一个团队只要在内部创业大赛中拿到第1名，整个办公室里都会贴满这个团队成员的海报，让员工也享受明星级的待遇。
　　藤田晋对失败的态度也成为公司的一个加分项。第一家公司失败了，没关系，公司还会给第二次机会，再提供启动资金做第二家公司。毕竟，创新本身就是把自己置身于风险之中，只有包容失败，才会有真正的创新。
　　如果不愿意在目前初创公司工作，公司内部猎头还可根据实际情况，帮助员工实行快乐转岗。但是，唯一不能做的事情就是离开CA，加入对手公司。藤田晋之前还专门写了一篇博文去痛骂这样的一名员工。原因是一个尚处于第二次机会之中的员工，抛下自己负责的新业务，接受了对手公司的工作邀请。藤田晋生气的原因有两个：一是该员工不负责任的态度；二是摆出CA对员工跳槽的态度优秀的人才不能让给竞争对手，表示自己的爱才之心。
　　总之，公司与员工之间的尊重是相互的。公司想要当NO。1，就得留住人。从广告到泛娱乐
　　全员创业制度为CA开拓新兴业务提供了莫大的创新优势，但在面对那些能够为公司带来颠覆性的破坏式业务时，与公司高管相比，公司创始人更具执行力优势。CA由PC广告向网络媒体的转型，就是由藤田晋亲自操刀的。
　　从广告向网络媒体转型，看似简单，实则难度很大。广告业务的销售文化与网络媒体的工程文化本就不兼容，更别说从toB思维转到toC思维的难度之大。此外，公司的支持力度也不够在CA的核心高管中，网络视频平台Ameba只占1席，权限小；廣告销售部门认为Anneba是烧钱部门，支持力度也并不大；大多数新员工的目标是成为销售精英，不愿意加入Ameba。
　　因此，虽然从2004年就开始做AmebaBlog，但做了3年还是反响平平，直到藤田晋亲自接手媒体业务。为了表示做媒体业务的决心，藤田晋甚至向公司表示：若2年内做不到盈利，自己就离开CA。
　　通过重建管理团队、建立工程师文化等手段，媒体业务终于在2008年有了起色，AmebaBlog的月PV达30亿人次，2010年更是达到200亿人次，并实现盈利。与此同时，CA也顺利从网络广告业务跨越到网络媒体业务。媒体业务营收虽然在集团总收入中的占比不高，但是它起着聚集用户流量的作用，可为其他业务导流。
　　凭借强悍的资源优势和创新能力，CA跨领域做了游戏、动画、视频等业务。其中游戏业务后来居上，成为CA除网络广告业务之外的第二大营收来源。2017年，CA的全年销售额为3713亿日元，2018年预计全年销售额为4200亿日元。
　　总结CA发展的成功经验，全员创业制度的公司文化、全面的资源流动体系、以员工为中心的价值观都是CA持续保持创新力不可或缺的因素。而大多数互联网公司所缺乏的，正是这种自上而下建立内部创新创业制度的决心和行动力。