教你如何做一名绩效考核的终结者

　　推荐语：VUCA环境下（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征），公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应，企业因此纷纷做出转变，有数据显示50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，70的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，反馈（Feedback）和人才对话（TalentConversation）机制将是不错的选择。
　　绩效考核制度有一个谑称RankandYank。
　　数年前，休斯顿的一家报纸首创了这个词汇RankandYank评级与封杀，显然带着贬义。
　　老道的商界精英们对绩考制度的态度还是比较中肯它曾在很长的历史中促进了工业时代的组织效能，只是它可能不再适用于这个时代，或未来。
　　关于绩效考核制度（PerformanceReviews）的历史，一种说法是：它起源于19世纪中叶的英国文官考察制度（另一个有趣的观点是：英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果；法国人学得更像，科举制深受18世纪法国启蒙思想家的推崇）。起初是为了避免文官晋级主要凭资历，造成工作不分优劣，所有人一起晋级加薪的局面。在工业时代，绩效评级这种差异化管理方式也经历了数次建设性的发展，从早期的强调效率，到后期的强调公平。
　　然而，一个时代的终结，往往意味着内核精神的变化；或者说，不同时代的公平和效率有着不同的含义。
　　在VUCA环境下（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征）的今天，公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应，比如企业政治化、隐形等级阶梯、高压挫折等副产品团队合作与友好不再存在，企业的透明度、民主化发展和创造力遭到破坏。
　　埃森哲、信诺、GAP、德勤、Twitter和微软率先废除了每月、双周，甚至年度的强制排名系统。根据DavidRock和BethJones2015年9月8日在《哈佛商业评论》的报道：50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、对话式的绩效测评，70的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。
　　2013年底，微软撤除了分级评等制度（stackranking）这个系统把员工分为207010三个档次。顶层的20的员工被认为是百里挑一的精华，70马马虎虎，而底层的10则被认为是表现不佳，随时可能被开除（这个207010系统被前通用电气公司的CEO杰克韦尔奇在上世纪80年代发扬光大，随后摩托罗拉、IBM、福特等公司也分别效仿）。微软前CEO史蒂夫鲍尔是此系统的忠实拥护者。
　　不管你是否一如既往地支持传统的绩效考核制度，但如果你开始考虑这种转变，CCL的建议是开启反馈（Feedback）和人才对话（TalentConversation）机制。
　　从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在：
　　都是为了激励高效能的行为方式；
　　都是为了停止低效能的行为方式；
　　都是为了鼓励员工开始改变行为方式，提高效能；
　　都是为了激发员工对工作和组织的承诺。
　　但提供反馈往往更有效。
　　反馈具备高灵活性，高适应性和可持续性，可以实时地嵌入到当下日常的管理中，循序渐进地催化组织行为改变（应对我们所处的波动的、易变的、模糊的、复杂的环境）；另一方面，如果日常反馈收到出色的效用，反馈双方在此过程中建立起来的信任是弥足珍贵的（激发团队承诺，实现协同）。作为管理者一方的角色，建立的信任感越强，与团队的关系越融洽，在未来的反馈中收到的成效越高，为组织和团队创建学习和成长的格局也越开阔。
　　反馈的三步模型3StepModelforFeedback
　　在CCL的理念中，反馈是一项重要的领导力技能。反馈技能在应用之初，可能会有一定的突兀或过于正式的感觉，但经过一定的训练，管理者会发现反馈所带来的难以置信的帮助。CCL的反馈三步模型：情境行为影响（SBI），被广泛证明能够降低反馈双方的焦虑感，减少接受反馈的抵制情绪。
　　人才对话TalentConversation
　　管理者也需要学习如何开启人才对话这是人才发展最简单有效的途径之一。当团队开始适应、并开始持续提供持续的、诚恳的反馈时，这些对话将带来很多惊喜。一段人才对话能够影响他人朝着更高性能、更积极的成果发展。人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。
　　依据不同的员工表现，管理者需要准备4种类型的人才对话顶尖人才、可靠的执行者、潜力型人才，表现欠佳者。
　　虽然每一次的对话细节不同，但有6个步骤是需要管理者们遵循的：
　　第一步：明确目标
　　谈话的目的是什么？
　　双方的需求究竟是什么？
　　第二步：探索问题
　　评估优势、弱项、发展需求和效能，
　　确定动机和职业理想。
　　第三步：确定选择
　　产生学习和发展的想法以及机遇。
　　第四步：设定期望
　　什么是我们下一步要做的？
　　有哪些障碍？
　　第五步：激励
　　需要什么样的支持？
　　确定所设定的目标是有意义的。
　　第六步：确定计划
　　如何确定开始这些计划？
　　如何跟进这些计划并评估效果？
　　管理者所面对的优先级和挑战目标频繁转换着，他们所承受的压力是无情的，面对的要求也是苛刻的；但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。
　　公式化的绩效考核制度，终将随着上一个时代远去。