客户管理就是寄明信片跟你家的保姆学学吧

　　Managershare：传统的以产品为导向的客户管理，已经不适用了。
　　如何做好客户关系管理，特别是有价值客户的管理，一直是企业要面对的问题。
　　其实任何管理之道都不复杂，都能在社会和生活中找到原型。就拿日常生活来说，许多家庭都用过保姆，请过保姆的人可能都有一个感受，那就是对保姆的依赖会越来越强，当然前提条件是这个保姆是合格的。一旦找到满意的保姆，我们就会努力留住这个保姆，去满足保姆的许多要求，期望她能干更长时间，而且对支付给保姆的工资也越来越价格不敏感，有时甚至会主动给保姆涨工资。我常常笑称，对保姆的依赖已经使我们成为了温水中的青蛙啦。
　　有人会说，那是因为现在的保姆抢手啊，这是一个供小于求的市场，保姆稀缺是造成这个现象的主要原因。那么为什么同样有很旺盛市场需求的小时工，我们的态度却不一样呢？我的答案是，相对于保姆，小时工提供的是按小时计酬的标准化产品：我为你擦地、打扫卫生、烧饭，或者为你洗一个小时的衣服，按劳取酬。这个工作对于每一户家庭当然是重要的，但问题是换一个小时工似乎并无大碍，这个活儿小时工能做，换一个小时工稍加交待也能做得差不多。
　　而保姆就不同了，保姆承担了一个家庭的不少杂务，从打扫卫生、烧饭，到洗衣甚至是带孩子，几乎介入了家务的方方面面，在雇主的家庭生活中发挥相当大的作用，已经融入了雇主的家庭生活。有经验的家庭都有过这类体会，用上了保姆，你和你的爱人就会慢慢疏于家务，不能说越变越懒，也是越来越依靠保姆。而每换一个新保姆，你们都禁不住要担忧她身体是否健康，人品是否端正，能不能与家人合得来，更不要说烧饭的手艺，以及是不是讲究卫生，等等，换一个保姆容易么？！于是乎，并非个案的情况出现了：逢年过节给保姆发津贴，春节假期送保姆去火车站，还大包小包送些礼物，在假期等待保姆回来的那段时间盼星星盼月亮，那叫一个焦灼啊。
　　如果将我们比作客户的小时工或保姆，那么如何从小时工式的产品交易变成保姆式的全方位服务，这是客户管理的关键之一，也是跳出产品同质化竞争的一个重要手段。它的门道就是，除了产品本身之外，我们还要关注客户的价值链，力所能及地介入客户的价值链，向客户提供增值服务。
　　客户的价值在于其反复购买公司的产品，单次购买的客户其价值是较小的，这也是为什么我们衡量客户的价值往往要用客户的终身价值这个概念。给定了这个前提，那么管理有价值客户的关键就变成了如何让客户与企业反复交易、保持客户黏性这个问题。
　　在传统以产品为导向的交易（transaction）情况下，如果要客户反复购买企业的产品，那么企业的产品必须满足一个前提，即要具有独特性。在这种情况下，因为产品不可被替代，客户必须购买你的产品。
　　然而在科学技术日益发达的今天，基础科学和应用科学发展迅速，解开产品密码变得很容易，要维持产品的不可替代性愈加困难。一个新产品出现后，就会被迅速模仿甚至超越，结果之一就是产品的同质化现象日趋严重。在这个情况下，如果想让客户仍然选择并反复购买你的产品，那么企业就必须满足另外一个条件，即产品价格有竞争力。这也就是为什么在现阶段我国产品同质化现象严重的背景下，产品的价格竞争日趋惨烈。然而，如果企业单纯依靠低价格这个武器，那么必将对其利润和运营产生不良影响，导致企业失去长期发展的基础。
　　如何突破产品的价格竞争符咒？企业在这上面也确实下了不少功夫，目前我国不少企业的做法是依靠客情关系。所谓的客情关系对于不少企业来说其实就是和客户搞好传统意义上的关系，像高层公关、多走动、请客送礼甚至是灰色交易和腐败，等等。高级一点的是做好基本的客户关系管理，比如了解购买决策者什么时候过生日、有什么爱好，等等，记住这些关键时点，做好双方的互动和感情的维护。
　　然而，仅仅局限在上述手段是远远不够的，实践证明靠传统的客情来维系客户关系越来越显得力不从心。客户关系管理已经上升到了一个新的高度，有了不少好的实践，这方面被奉为经典案例的是利乐公司的关键客户管理。利乐公司为液态牛奶提供包装，2010年，该公司共生产了大约1，580亿件包装，成为世界领先的牛奶、果汁和饮料等产品包装设备和包材供应商。特别是在液态食品的无菌纸包装领域，利乐在全球占有超过90的市场份额。
　　利乐在包装领域的领先不仅来源于其对技术的垄断。从20世纪80年代利乐开始推行KAM（KeyAccountManagement）即关键客户管理系统，在帮助利乐开发和维护客户方面起到了巨大的作用。这个管理模式和体系，使得利乐从产品导向的客户关系上升到为客户提供一揽子服务为导向的客户关系，实现了嵌入客户价值链的管理模式。具体说来，一旦成为利乐的客户，利乐将会为该客户组建专业的服务队伍。这支队伍以客户经理为核心，成员可以来自利乐的战略发展、技术、品质控制等相关职能部门。客户经理可以为客户在利乐公司内部协调任何所需要的资源，来为客户排忧解难。
　　在为客户度身定制的嵌入式KAM系统服务里，利乐除了派出自己的人员，还会整合外部资源、拓展自己为客户提供综合服务的能力。利乐会承担一定比例的费用来聘请专业咨询、审计和广告服务公司为客户提供专项服务，全程介入客户价值链的每个程序，以打消客户对新项目的犹豫。这些专业公司包括在相关领域顶尖的专业服务公司，比如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等。道理很简单，客户真正需要的不只是包材，而是如何组织好自己业态食品的生产，并最终将产品营销出去，这是客户的价值链。
　　利乐通过这种长期契约化的嵌入式客户服务，实现了你中有我，我中有你。利乐的人员由此成为了客户大脑的一部分，形成了客户对利乐的高度依赖，实现了温水煮青蛙。只要客户的生产线能保持稳定的生产，利乐就能不断地向他们提供利乐包材，从而带来源源不断的利润。
　　当然，不是所有的企业都像利乐一样，有能力全方位、多角度地融入客户的价值链并提供解决方案。但是请记住力所能及这四个字，在和客户的业务关系中，你多承担一点、多走一步，客户及其相关人员就会退后一步、少做一点。对你的依靠越多，那么你的客户维系就越成功。
　　通过保姆和利乐公司的故事，现在你大概能明白一些客户管理之道了。多为客户做一些事情，多投入一些，有时看起来是成本，但在本质上是维护客户关系的投入，这在长期来看是会有回报的。