并购整合仍是全球化最大的难题

　　尽管各国企业在过去几十年内全力推动海外扩张，但在构建和开展真正意义上的全球化组织与业务运营方面，只有一成企业作好了准备。这是BCG（波士顿咨询公司）与IMD（瑞士洛桑国际管理发展学院）开展的全球化准备就绪读调研得出的结论。
　　全球各类企业共362名高管参与了此项调研，其中西欧企业高管的比例为56，北美高管为11，拉美和日本澳大利亚高管为9，亚洲新兴市场企业高管比例约为6。
　　全球化准备就绪度调研，旨在了解企业的全球化发展愿景和准备就绪度。约75的受访者表示其所在企业计划增加非本国业务的比例，但仅10的受访者认为其所在企业掌握了所有22项全球化能力。
　　并购整合能力普遍缺失
　　企业构建全球化供应链，以及将最佳实践传播到整个组织等多项举措对其实现全球化发展至关重要。但它们在这些能力上的表现却不尽如人意，在整体22项能力的排名中位列后三分之一。整体而言，受访者认为各自企业所有全球化能力中，有15项能力低于平均水平。
　　根据受访者的评分结果，企业的全球化并购整合专长与能力的准备就绪度得分最低，仅为34。（若企业得分为100，则表示其已充分驾驭此项能力。）
　　但此项调研同时揭示，并购整合能力在企业的全球化征途中发挥着极为重要的助推作用。并购能力评分达到75或以上的企业，其准备就绪度总分比平均水平至少高出10。
　　IMD战略学教授及东南亚和大洋洲地区总监MargaretCording表示：业务并购是一项很难把握的能力，因为企业需要拥有多项不同的技能，比如甄选、协商和整合等，才能在并购的道路上稳步前行。但并购能帮助企业实现转型。企业能通过这一途径迅速获取市场份额、构建全球化业务网络、开发多元化人才资源，以及促进业务组合的多样化发展。
　　总部与事业部高管意见不一
　　全球化准备就绪度调研同时发现，企业总部高管与事业部高管的看法存在差异。与事业部高管相比，总部高管对企业的全球化准备就绪度的看法明显更为乐观。在公司实行开明、统一的绩效激励机制以支持全球化发展战略，以及公司能将最佳实践有效传播到整个组织等问题上，两者的分歧最大。
　　中型企业全球化能力最低
　　调研报告指出，小、中、大型企业的全球化愿景颇为相似，但它们的准备就绪度却大相径庭。
　　最值得关注的是，在各项全球化能力的评估中，年收入10亿至100亿美元的中型企业的表现大多不如大型及小型企业。它们既没有大企业的规模优势，也不像小企业那样灵活高效。
　　报告显示，大型企业的核心业务能力，如构建全球化供应链等，比中小型企业更胜一筹，但它们的学习能力和灵活性较为欠缺，进而使其在变幻莫测的市场环境下处于劣势。小企业大多身手敏捷，但它们对非本国市场的驾驭力较弱，对海外竞争对手的理解也有可能存在偏差。
　　跨国企业在中国市场表现不佳
　　对于许多跨国企业而言，中国市场尤为重要。中国市场的规模巨大且极具多样性。与其它市场相比，中国市场上的本土竞争通常更为激烈。因此，这些调研结果与中国市场高度相关。
　　早先曾担任BCG大中华区董事总经理，现常驻新加坡办公室的资深合伙人兼董事总经理耐迪贤表示：在中国，许多企业早就开始制定本土化决策：它们将董事会成员派遣到中国（例如施耐德电气、大众汽车等）、将业务总部设在中国、全球董事会成员中也出现了越来越多的中国面孔。此外，许多企业正在尝试将整个价值链（从产品管理、研发、采购到制造）迁至中国。尽管如此，这些企业仍旧面临巨大挑战：结构复杂的全球化企业往往比本土企业行动迟缓，征服中国市场的雄心略显不足，在与中国监管机构和相关政府部门打交道时通常不太灵活，而且难以提供对顶尖人才而言极具吸引力的发展机遇。
　　关于全球化准备就绪度调研
　　波士顿咨询公司（BCG）与瑞士洛桑国际管理发展学院（IMDBusinessschool）携手开展了全球化准备就绪度调研，并于近日发布了《全球化能力差距：战略执行力决定优劣》的报告。
　　参与此项调研的362名受访者均为全球各类企业的高管，其中西欧企业高管的比例为56，北美企业高管的比例为11，拉美企业和日本澳大利亚企业高管的比例均为9，亚洲新兴市场企业高管的比例约为6。
　　其中四分之一的受访者来自工业品企业；21的受访者来自消费品企业，所占比例与工业品企业基本相当；15的受访者来自科技、媒体和电信企业；6的受访者来自金融机构或专业服务类企业；其余的受访者分别来自于医疗保健、能源、保险、公共事业部门及其它行业。【作者：芮娜来源：世界经理人】
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