生意越来越难改变从通过时间轴看产品开始

　　在罗振宇的2019跨年演讲上，他说，中国经济到了一个节点，从电梯模式切换为攀岩模式。
　　为什么？坐电梯多轻松，为什么要去辛苦的攀岩，一不小心还可能跌落山底。
　　那是因为过去40年，我们的GDP高速增长，每年平均增速9。5左右，甚至一段时间10以上。
　　企业之间的竞争，是谁抢得快之争。
　　抢得快的，多拿一些；抢得慢的，少拿一些。满地黄金，不是你的就是我的。
　　可是现在呢？2019年的GDP可能是百分之六点几。
　　这也就是为什么大家觉得生意越来越难做，因为过去都是增量生意，没有关心存量。
　　现在企业之间的竞争，很可能是存量里面的产品之争。
　　那么想改变，想在这场新的竞争中找到抓手，攀岩成功，怎么办？
　　我建议你，做产品的时候，要加上时间轴这个概念。
　　一旦你加入时间轴，用俯视的眼光看待历史的变迁，就会发现，世界永远都在进化，从不停歇。
　　这时你的产品，就像我们每个人、每个企业一样，也有了自己的生命周期。
　　1、什么是产品生命周期？
　　产品生命周期是什么呢？
　　我们把它分为四个阶段：投入期，成长期，成熟期和衰退期。
　　1、投入期
　　有一天，你觉得你洞察了用户的需求，决定投入时间、资源，并开始做一款产品。
　　但是在这个时期，你是不赚钱的，因为你还没有用户。
　　用户不会为你的梦想买单，用户只会为他们的需求买单。
　　这个时期，叫投入期。
　　2、成长期
　　等你终于到了第二个阶段，也就是成长期。
　　那么，恭喜你，你的产品是真的满足了一部分用户的需求，而不是停留在你觉得阶段。
　　其实，大部分创业公司都倒在了投入期。那对进入成长期的你，意味着什么？
　　意味着你要快速的获得市场，不断扩大市场规模。
　　3、成熟期
　　通过扩大市场规模，让更多的用户认可你，认可你的产品价值，你就进入了成熟期。
　　到了这个阶段，你会发现，你终于赚钱了，你的利润开始稳定了。
　　这个时候，对你来说最重要的就是，要优化你的供应链、优化你的生产结构、优化产品功能。
　　4、衰退期
　　无论你愿不愿意，你的产品一定会进入第四个阶段，也就是衰退期。
　　不要奢望这样一种可能性，你做一款产品，可以吃100年。可口可乐这种极少数的个例可以，你是做不到的。
　　所以，在决定做一款产品的第1天，你就要想清楚，你的产品最终将怎么死去。
　　这就是产品生命周期的四个阶段。
　　你也看到了，在这个模型图上，除了这4个周期，还有几条彩色的、实的、虚的线。
　　为什么要加上这些线呢？
　　那是因为产品生命周期对不同阶段的企业有不同的侧重点，所以我在上面画了6条特别重要的线，希望能够更清晰地解释这个模型。
　　这6条线分别是：销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润。
　　我们先说价格这条线。
　　产品的价格有什么特点？
　　它的特点就是，一旦你的产品生产出来，那么价格就是一路向下。
　　你可能会说：
　　不是吧。你看华为手机价格这两年价格越来越高。
　　确实，华为手机这两年，价格越来越高。那是华为的新手机比老款手机贵了。
　　它的每一款新手机的价格，随着时间的推移还是往下走的。
　　所以这是价格的特点，大部分产品的价格是一路向下的。
　　我们再说竞争对手这条线。
　　你一定发现了，这条线是在成长期才开始有的，到了成熟期达到顶峰。
　　为什么？难道投入期没有竞争吗？
　　对，确实没有人跟你竞争，因为你不赚钱。很多人就在旁边看着你，看你花钱在教育市场，在摸索模式。所以这个时期也叫垄断期。
　　可一旦你的产品开始赚钱，进入成长期，到了成熟期，那么竞争对手一定纷至沓来。
　　我们在创业的时候，你会发现，你是感觉不到竞争对手的，因为你总是在挑战别人。
　　可是等你一旦赚钱，你就变成了被挑战者，你就变成了帮人花很多钱在试商业模式、试产品形态，帮别人省掉所有东西。
　　结果竞争对手直接拿着你试出来的结果，和你打。
　　听起来有点残酷，但这就是残酷的商业竞争。
　　那销售、成本、创新能力、利润这几条线又是什么意思呢？
　　不着急，这几条线，我想在下面解释产品生命周期不同阶段时再细说。
　　作为企业家，作为创业者，当我们加上时间轴，用俯视的眼光看产品变迁，在不同阶段的时候，我们的重心又该是什么呢？
　　这才是对我们来说，最重要的。
　　接下来，我们就分别按照产品生命周期的不同阶段，聊一聊哪条线最重要。
　　2、投入期什么最重要？
　　投入期什么最重要？
　　在投入期，价格、销售、成本、创新能力、利润哪条线最重要？
　　创新能力。
　　在这个时期，创新能力对一家创业公司是最重要的。
　　经常有创业者朋友会说，创新能力、研发能力那是需要雄厚的资金和人才储备的，那是大公司才能做的事。
　　真的是这样吗？
　　并不是。如果你仔细思考并追求极致，你会发现，你身边的每一个行业，每一样产品，其实都值得被重做一遍。
　　就以最简单的笔记本为例。
　　我每年都会收到各个机构赠送的各种纸质笔记本。
　　我自己不怎么用纸质笔记本，所以都放在书架上或者分给办公室的同学们了。
　　但是今天的这本，让我有用的冲动。
　　1）笔记本的背页，是一个充电宝，有三种接口，藏的完全看不出来；
　　2）笔记本的扣子，是一个超薄的U盘；
　　3）封面居然可以给手机无线充电。
　　有没有一种007的感觉？
　　这个笔记本说明了什么？
　　我们常说，一切商业的起点，都是消费者获益。你心中装的是产品，还是用户？
　　只有产品的人，终将被淘汰；
　　关注用户的人，始终在迭代。
　　管理学大师彼得德鲁克曾经说过：
　　所有的创新，都是因为成本降低了30以上。
　　所有的产品，在未来一定会越来越便宜。便宜是因为效率更高，而不是牺牲利润。
　　德鲁克这句话可能有朋友不认可。
　　怎么可能？我做的是全新的产品，市场上从没有过。
　　成本降低30，那是那些追求性价比公司做的事。
　　我们这全新的产品，靠的是新创意、新技术。
　　但其实这些朋友所说的全新的产品，如果用户认可，那本质上也有30的成本降低。
　　比如，人类发明汽车。之前没有汽车，坐的是马车。那这种创新是降低了30成本吗？
　　是的。
　　所有的产品，都是用来解决问题的。问题，都是有定价的。
　　比如，汽车是解决什么问题的？是把人从A送到B。过去是怎么去的？马车。我坐马车，从A到B的各种成本（费用，时间，舒适度，自豪感，等等）之和，就是这件事的总成本。
　　过去坐马车去，比如花了10元钱。但如果把隐形成本都加上（时间，舒适度，自豪感，等等）都加上，其实可能一共价值100元钱。
　　注意，这是关键：很多人只看到了10元，但是看不到100元。这100元，才是用户的真正成本。
　　然后呢？汽车定价只要在70元以下，大家会趋之若鹜。
　　汽车这项创新，本质上不就是降低了30成本吗？
　　在投入期，在创业的时候，起点一定是想让消费者获益。
　　同样满足消费者一个需求的东西，你能更赚钱，还能把成本降低30。
　　这样子的企业，令人敬佩。这样子的创业者，值得尊敬。
　　新时代，所有东西，都值得被重做一遍。
　　当然在投入期，创新的方法还有很多，无论如何，作为创业者你做出了一款消费者认可的创新产品。
　　这时对你来说还有一个重要的事，那就是建立壁垒，打造无形资产护城河。
　　什么是壁垒？
　　就是你的产品做得再好，别人有没有可能做得跟你一样好？如果别人也可以，那你就没有壁垒，你的用户就会被别人抢走。
　　那怎么样才能拥有壁垒呢？
　　就需要你就在投入期，打造你的无形资产护城河，让别人做不出你的产品，抢不走你的客户。
　　比如，在一个海边沙滩上，很多人日光浴、游泳。
　　有人很聪明，卖冰镇可乐，进价2元，卖10元，买的人特别多，很赚钱。
　　但是好景不长，很多人也发现了这个商机，纷纷来卖，慢慢的，竞争越来越多，大家都不赚钱了。
　　为什么？
　　就是因为第一个卖冰镇可乐的人没有壁垒，没有护城河。
　　可假如，有人发明了个东西，像个叉子一样能够托起可乐并插在沙子里，这样隔离了热沙子，虽然冰可乐也会变热，但是会慢很多。
　　有了这个东西，很多人就会买带这个叉子的可乐。
　　这个东西特别受欢迎，别人也想跟随，觉得不就做个叉子吗，简单。
　　但是等真有人开始做，却发现，做不了，为什么？
　　因为第一个发明叉子的人，已经申请了专利保护。
　　这就是无形资产护城河。
　　所以，在投入期什么最重要？
　　创新能力最重要，为自己挖无形资产护城河，形成壁垒最重要。
　　听到很多人说，在投入期，先做出来产品有先发优势。
　　确实，先发有优势，但我们心里一定要清楚的知道，先发优势不是护城河，先发优势只是帮你争取到了挖护城河的时间。
　　3、成长期什么最重要？
　　说完投入期，那进入成长期什么最重要？
　　销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要？
　　销售最重要。
　　为什么？
　　因为你的企业到了成长期，你的产品已经得到了一些用户的认可，这时你要做的，就是不断地通过销售扩大市场规模。
　　随着市场规模的不断扩大，你还能不断地降低成本。
　　这都将给你带来巨大优势。
　　所以，在成长期，销售这条线对你来说是最重要的。
　　那在成长期，我们该如何提高销售量呢？
　　亚马逊的创始人贝索斯经常被问到一个问题：在接下来的10年里，会有什么样的变化？
　　他没有解答别人的疑惑，而是留下了另一个经典的回答：
　　很少有人问我另外一个问题，在接下来10年里，什么是不变的？
　　我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要把战略建立在不变的事物上。
　　消费者永远想要什么？
　　消费者永远想要更低价格的产品，想要更快速度的物流，想要更多品类的商品选择，这些东西，是永远不变的。
　　所以亚马逊把精力放在了这些不变的东西上给客户最多的利益。
　　所以如何提高销售、扩大市场规模这个问题，也就变成了，我们到底该如何降低我们商品成本。
　　一件商品的成本，我们可以简单把它简单说成是交易成本与生产成本之和。
　　比如，你的一件商品，成本是10元。那10元中，假设有7元的交易成本，3元生产成本。
　　那么在成长期，从3元的生产成本里降低2元容易，还是从交易成本那7元里降低2元更容易？
　　自然是从7块的交易成本里省出来更容易。
　　降低商品成本，不要把眼睛只放在生产成本上，更要放在交易成本上。
　　交易成本是著名经济学家科斯提出的，科斯靠此获得了诺贝尔经济学奖。
　　如何降低交易成本，在宏观角度来说，你要时刻关注一些新生产关系的变化。
　　新技术、新生产力的出现，主要来优化那个3；而一些新生产关系的出现，主要是来优化那个7。
　　铁路、公路、电报、电话、手机、互联网、移动互联网，这些不断提高效率的连接工具，不断刷新生产关系。这个6，有望变为5，甚至3。
　　当然，降低交易成本的方法还有很多。
　　比如，直播、网红带货，大幅降低了消费者信任成本；
　　比如，高铁、以及今年被热炒的北极航道可能会降低物流成本；
　　等等，等等。
　　万变不离其宗，我们做的所有这些，都是为了让用户获益，让消费者用更低的价格，享受更好品质的商品。
　　只有这样，我们才能不断扩大市场规模。
　　当你的规模足够大时，这时你会发现，你不知不觉已经为你的企业挖了第二条护城河规模效应。
　　贝索斯的亚马逊成立后一直亏钱、一直亏钱，为什么？
　　因为他要给消费者更低的价格。
　　但是他却成为过世界首富，为什么？
　　因为更低的价格能提升亚马逊更大的销售规模。直到2015年，亚马逊的规模已经大到，其他竞争对手没办法进来，没办法做的比亚马逊的价格更便宜。
　　因为这个规模效应护城河，从此之后，亚马逊的股价也一飞冲天。
　　4、成熟期什么最重要？
　　企业走过了成长期，到了成熟期。
　　那这时，销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要？
　　是利润，利润最重要。
　　你走过了成长期，你的产品已经有了规模、流量，你建立了壁垒，有了品牌，这时你是不是要开始赚钱了。
　　那怎么赚钱呢？
　　通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚钱。
　　什么意思？
　　在投入期、成长期，我们很多企业都用爆品战略，集中公司所有资源打造一两款极致单品，扩大市场规模。
　　但是到了成熟期，这些单品通常都是引流品，我们要生产其他的产品，满足不同用户的需求，去赚取利润。
　　雷军曾经说过，大概意思是很多手机厂商每年要花很多精力研发多款手机，小米要集中全部力量做一款手机。
　　可为什么现在小米有这么多产品，除了手机、充电宝、手环等等科技产品，还做毛巾、床垫等高品质日用品。
　　为什么？
　　我曾经专门为这个问题和小米生态链负责人刘德请教。
　　刘德说，这类生意对小米来说，是烤红薯生意。什么意思？
　　小米发展到今天，已经有了巨大的用户流量。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。
　　所以与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量来转化一些营业额。
　　就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯。
　　这就是小米烤红薯生意，本质上其实是多元化战略。
　　再比如宝洁公司，宝洁旗下曾经有200多个品牌，是个超级多元化的公司。
　　再比如，苹果，乔布斯曾经说，苹果只做一张桌子可以放得下的产品。
　　但是现在，苹果的产品一张桌子已经早就放不下了。
　　再比如，谷歌。谷歌公司前几年把母公司改名为Alphabet，Alphabet在英文里是字母表的意思。
　　所以，我们看Alphabet下面的公司。
　　在成熟期，最核心的是通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚取利润，那么在这个阶段，我们应该持续打造什么护城河呢？
　　答案是，网络效应和品牌这两个护城河。
　　品牌是什么，品牌其实是企业递给消费者的一把刀子，说如果我敢骗你，你用这把刀捅死我。
　　企业打造一个品牌，每年投入大量的成本打广告，都是在这个品牌上存储价值。
　　万一这个品牌出现了一些问题，消费者就可以通过网络曝光、12315投诉等等方式举报这个品牌。
　　那这个品牌这些年不断往里存的这些价值都荡然无存了。
　　所以品牌是递给消费者的一把刀。
　　真正让你获得竞争优势的永远都不会是产品，而会是通过产品不断沉淀下来的品牌。
　　产品的最终归宿是品牌。
　　那网络效应呢，网络效应是指，某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品其他用户的数量，用户越多，越有价值，越有价值，用户越多。
　　比如微信。
　　一旦微信的规模突破一个临界点形成网络效应后，其他在想做类似于微信的社交产品就几乎没有机会了。
　　因为作为一款社交工具，即使新工具更好用，但是上面没有我的朋友，我也不会使用。
　　这就是网络效应。
　　在成熟期，你要在不断赚取利润同时，持续打造你的网络效应和品牌这两个护城河。
　　5、衰退期什么最重要？
　　走过成熟期，我们就不得不面对一个现实，那就是我们的产品终将来到了它的衰退期。
　　那么在衰退期，这6条线中什么最重要？
　　成本。
　　因为在这个时期，你通过不断的降低成本可以让产品衰退得更慢一点。
　　乔布斯重新执掌苹果的时候，为什么会说只做一张桌子放得下的产品？
　　那是因为，乔布斯说这句话的时候，苹果账面上的资金已经不够支持苹果活三个月了。
　　所以苹果必须收缩不赚钱的产品线，降低成本。
　　再比如，曾经的PC巨头IBM，在IBM的PC业务进入衰退期之后，IBM做了什么？卖给了联想。
　　拥有200多个品牌的宝洁，到了衰退期，已经砍掉了100多个品牌。
　　那在衰退期，我们通过不断地降低成本延缓衰退，这时我们需要什么护城河能让产品的衰退更慢一些呢？
　　就需要迁移成本护城河。
　　什么是迁移成本护城河？
　　比如A、B两家公司同时提供服务。
　　你用的是A公司服务，服务假设是7。而B能提供8的服务。
　　如果迁移非常平滑，没有成本，那你当然会用B的服务。但一旦你迁移过去有成本，你怕麻烦，假设这个成本是2的话。
　　那你就不会转过去了。毕竟B给你的价值是8，而你转过去所花成本是7298。
　　算了，不转了。你就会这样想。
　　这就是迁移成本护城河。
　　用户不用你产品所花的时间精力成本、损失的资产成本、关系转换成本都可以让你挖出一条护城河，让用户缓慢的离开你。
　　最后的话
　　产品和人、企业一样，也可以把它看成是一个生命。有投入期、成长期、成熟期、衰退期。
　　投入期，创新能力最重要，这时要考虑打造专利护城河；
　　成长期，销售最重要，持续打造规模效应护城河；
　　成熟期，利润最重要，持续打造网络效应和品牌护城河；
　　衰退期，成本最重要，用迁移成本减缓产品的衰退。
　　在我们决定做一款产品的第1天，我们就要想清楚，我们的产品最终是怎么死的。
　　比如，苹果每年都会推出一款新品iPhone，你可以把它理解为生了个儿子，但是他推出这款iPhone的同时，意味着什么？
　　意味着上一款iPhone就被他自己干掉了。
　　这就像，苹果每年不断得生儿子，然后再干掉一个儿子。
　　听起来特别残酷，但这就是残酷的商业世界。
　　如果这个儿子不是被苹果自己干掉，而是被竞争对手干掉，那结果只会更糟。
　　最后我想说，虽然生意越来越难，从电梯模式变为攀岩模式。但当我们把时间轴加进来后，你就知道未来应该往哪个方向发展。
　　这就好像，即使你身在起点，但你的心早已达到彼岸。
　　祝你成功！