丁健韩颖油门与刹车

　　中国的信息产业，由冷到热，又从喧嚣复归理性，这其中，走马灯式的人物纷纷你方唱罢我登场，倒是为眼球经济做了极好的注解。丁健和亚信例外。
　　信任
　　谈到合作，丁健有一肚子的话。的确，没有早年与田溯宁的戮力同心，就不会有这家被世界经济论坛评为全球500家发展最快公司之一的亚信。这么多年了，虽然各自有了不同的事业，但两人早年的心心相印似乎至今未变。在《对话》节目中，田溯宁动情地说道：亚信有今天，多亏了丁健。面对我们的发问，丁健翻出了段尘封的故事。在丁、田两人合作创业之前，有一次田溯宁要接待一个客户代表团，请丁健作费用预算，丁健一时疏忽，有一项费用少乘了代表团的人数。两人都初涉商海，并未有所察觉。出现问题后田溯宁一句指责与埋怨都没有，只让丁健继续做其他事，善后事宜由自己处理。多少年后，丁健回想起这段事，仍会像孩童样爽朗的笑。
　　如今，丁健和田溯宁已是聚少散多，偶尔聚在一起，聊的更多的也是事关行业发展的一些大话题。倒是网通和亚信成了重要的合作伙伴。但也正是由于亚信与田溯宁的关系，亚信在每个项目的竞标过程中，反而要加倍地努力，亚信要比别的竞争对手表现得更为出色，来证明自己有资格获得网通的项目。
　　理工科的人喜好以事求证。讲完与老搭档的故事后，丁健讲述了自己对合作的见解。在丁健看来，合作必须有共识，首先是共同目标。对于田溯宁的离开，丁健认为他只是寻找了一个不同于亚信的平台。田溯宁在亚信即将上市时去网通，国有企业能够向社会公开招聘领导人，这是国家进步的表现，是他们这批海外学子梦寐以求的，丁健全力支持了他。
　　信任，是很关键的。丁健说。作为一名海归，丁健也受到一些美国价值观的熏陶，那就是信用。丁健一直试图用信任来维系自己与搭档、与亚信团队的合作。中国有古话：长相知，不相疑，不相疑才可长相知。在价值理念上有共识时，他会毫不犹豫地信任别人。他一直相信人在基本层面上的相互信赖。也许很多时候小的事情并不容易整体直观反映，只有出现利益分配时，才会考验基本人格。天性宽厚的他做了大胆的假设信任。这么多年的求征，无论是创业伙伴田溯宁，还是空降兵韩颖都让他很满意。
　　角色
　　丁健与韩颖的角色分工很明确，CEO与CFO。
　　当国内一些知名国企的掌门人改称CEO时，有人善意地提醒说，这并不是一种简简单单的改旗易帜，而代表了一种新的组织架构与商业文化。作为一个民营企业的CEO，丁健的认识更为深刻。
　　与现在不少IT界人物一样，丁健从技术起家，完成了自身角色的一跃。两者的区别丁健一言蔽之：对事和对人。对事、对技术必须是板板六十四，模糊马虎不得；而对人则有了很广阔并且更难把握的空间。
　　丁健有两个观点。一是CEO不能有弱点，尤其不能有致命的弱点，因为任何一点弱点都可能会被放大数倍地投射到公司，造成重大后果，而一个人又不可能没有弱点，这就需要依靠他的团队来克服。
　　二是CEO实际上是个傀儡，那就是CEO应该果断大胆地放权，而自己更多地从整体全局上把握。这是一个CEO必需的素质。
　　听完丁健一席话，想起韩颖曾说过，中国不乏优秀的CEO，但中国缺少同样优秀的CFO。其实更深意也就是中国缺少能让CFO优秀起来的CEO，或是优秀的CEO、CFO搭档。
　　在韩颖眼里，CFO再也不是传统意义上的账房先生了，CFO不仅是这个公司决策的制定者之一，还要最终成为这个决策制定结果成功与否的论断者。CEO是企业的理想者，领航员和战略家，而CFO则将理想形成规划与目标，经过管理团队的共同努力，最终使战略成为成果。
　　有丁健的信任和支持，韩颖的戏才有声有色。
　　丁健与韩颖作为亚信决策层的核心人员，自然要精诚团结，但不一致肯定会有。作为IT企业CEO，必须有追求快速成长和敢于冒险的素质，这一点已经渗入了丁健的血液里。
　　我与韩颖的分工很明确，永远是我的重心在前，她的重心在后。丁健把搭档的运作比喻成开车，自己的脚踩在油门上，而韩颖则在守望，一旦前方有险或油量不够或是车速太快，就会毫不犹豫地踩刹车。
　　支持
　　最初踩刹车的其实是田溯宁和丁健。当时两人都觉得管理呈爆炸性增长的业务有些棘手，并且连自己有多少钱都算不清。丁健当时不要说是财务，连亚信的律师都兼着。专业化的管理成了亚信亟待解决的环节。