如何快速打造一支狼性营销团队

　　今时今日，营销不仅是脑力活，更是体力活。市场好的时候，是体力活；市场不好的时候，绞尽脑汁，还得加上吃奶的劲。
　　简言之，活要好，业绩才好，团队是关键再牛逼的营销操盘手，没有一支优秀又强势的营销团队配合，也无从发挥。此所谓：一个好汉三个帮。
　　而优秀团队和平庸团队的区别，也很简单优秀的团队，指哪打哪，使命必达。平庸的团队，则是打哪指哪，没打中，怪市场太差，客户太少。侥幸打中了，功劳全揽自己身上。这样的团队很多，不妨对照一下。
　　那么，如何组建一支营销团队？尤其是形势逼人，需要跟时间赛跑的时候，快速组建一支召之即来，来之能战的营销团队，然后走自己的路，让同行竞品无路可走？
　　一、营销团队结构非常重要：一定要老中新合理搭配！
　　作为团队领导者，首先得考虑团队的编制和搭配问题。有人说：招人简单，最好全招有经验老置业顾问。尤其是那些工作5年以上，身经百战已经成精的置业顾问。
　　诚然，这些老战士不仅有客户资源，而且有实战经验，上手快，短期内即可投入战斗。比如，多年前笔者曾做过一个尾盘商铺的去化，招了几个当地有丰富客户资源的老销售员，高佣金高激励，没多久就清盘了，效果确实明显。
　　但做销售久了，也有坏毛病，练就了火眼金睛，最典型的就是挑客户，一眼就看穿客户的底细，是意向客户还是非意向客户，抑或是来踩盘的同行？而很多项目售楼处，对于同行踩盘，热情度也是非常有限的。在广东尤其是珠三角，很多土豪前来买楼，都是短裤拖鞋，外表普通但出手惊人，以貌取人是绝对不可取的。同行也一样，谁能确定同行就不能来竞品买房？
　　但老置业顾问也有优点，工作自觉性较好，虽然功利心也较强，利用好了是好事，没有管理好，容易内耗。因此，全由老战士组成的营销团队，短期突击或可一用，但对于团队的长期建设，不一定是最佳选择。
　　而全由新人组成的营销团队，肯定也不行。尤其在时间紧，任务重的形势下，要快速捏合一支战斗经验有限的新兵团队，谈何容易？！就算勉强取得预期效果，也一定会埋下许多地雷，留下许多后遗症：比如合同签订效率低下、不规范，甚至出错，客户档案管理混乱，等等，痛点太明显，教训太深刻！
　　如此看来，新老搭配就是一个最理想的选择。笔者曾操盘的南宁万达茂项目，营销团队的构成：三分之一是有非常丰富经验的老置业顾问；三分之一是刚刚入行两三年的准新人；另外三分之一是从其他行业招聘进来的新兵，白纸一张。比如汽车销售，银行客户经理等等。
　　如此搭配的效果非常明显：
　　一方面，充分发挥老带新的优势，安排每个老战士带新人徒弟，谁的徒弟带的好，早日出师有业绩，给予奖励，激发老战士的自尊心和工作激情。新人跟着老师学习，一对一带教，进步快，而且实战中，有老师的帮忙，业绩也有保障。
　　另一方面，有23年销售经验准新人的追赶，让老战士们也不敢懈怠。老战士们是这些准新人的学习标杆，而准新人，又是刚刚入行新人们的追赶对象，前有标杆，后有追兵。
　　对于新人来说：房地产入行第一站，就是在万达这样的大公司大平台工作，销售万达茂这样的大项目，都非常兴奋和珍惜！其刻苦和努力，可想而知！这种积极向上的氛围，让老销售既有危机感，也有热情感染！
　　因此，合理的团队梯队设置，可产生鲇鱼效应，比学赶帮超，激发团队的斗志和学习精神，同时，也能督促团队成员快速成长，是非常有必要的。
　　从某种程度上，培养新人的能力就等同于团队建设能力。
　　二、团队的士气激发非常重要：一定要善于激励团队！
　　一个优秀的团队，一定是有理想追求的现实主义者。
　　笔者常说：指标就是营销人的尊严，业绩就是营销人最好的护身符。但如果管理者一味的谈梦想，谈业绩指标，而没有现实的薪酬激励机制设定，无异于无源之水，无根之木好的营销团队一定是功利和情怀并存的！
　　但很多时候，薪酬制度受制于各家公司的约束框架，很难突破。若要短期内突击攻坚，此时，合理的激励措施，非常有必要！
　　首先，奖励的应用一定要合理。
　　奖励一定是短期的、有时间限制和目标挂钩的刺激措施，如果奖励变成常态化，则无疑是薪酬制度的福利。很多时候，当项目营销总拿着无目标挂钩，两个月以上或者无期限限制的激励方案，都会被我第一时间驳回去。
　　记住，激励不是福利！一定是针对特定目标的专项特定措施，比如尾盘去库存的专项激励，比如年终的目标冲刺激励，等等。同时，激励尺度的拿捏，也考验管理者的判断力，激励力度小了，或者范围窄了，不见效果。激励力度大了，不仅营销费用增加负担，而且，会造成过度激励后遗症，后续不激励，则团队状态会严重受影响，团队期望值过高，队伍难带，不是好事。
　　关于激励，还有一个关键点就是一定不要事后再定奖罚，一定是事前就先定好清晰游戏规则，结果出来后照章办事，心服口服。若事后再定奖罚，就失去激励的时效性和严肃性了。为了激励而激励，这是管理上的大忌！可惜很多人没有意识到！
　　其次，目标设置的合理性非常重要，对团队积极性的影响也关系巨大。
　　合理的指标，一定不能轻轻松松达到，而是需要团队努力跳一跳才能够得着，这是正激励。过于高的指标，则容易产生负激励，眼看没希望完成，团队在完成决心上容易动摇，积极性受影响。
　　目标的设定取决于四个因素：公司的需求、项目的进度、市场的容量和团队的能力。这最考验管理者决策判断力对团队能力是否了解，对市场容量是否有分析，对竞品动作是否有预判，对量价关系是否调整到位绝不能说就天下无敌，做就有心无力！
　　再次，对团队的精神认同，也是提高团队积极性的重要途径。
　　比如，定期组织团队活动，如徒步、球类运动，拓展训练等。如能在工作之外，在团队建立家人和队友般的亲密关系，是管理者的重要收获。
　　笔者入读北大国发院EMBA的第一课，是组织到内蒙古库布奇沙漠的徒步活动，分了若干小组，小组选组长，一路大家如兄弟姐妹般互相照顾，一趟破冰之旅结束，竟然是求学两年中，感情最深的一个小团队。这说明，在特殊的情景环境中，团队关系能够更加紧密。
　　在万达工作的时候，万达有强制要求每个分公司组织公益活动，我们到广西贫困地区小学捐资助学，帮忙打扫校舍，跟小朋友们做游戏。大家在这过程中，不仅传播了企业文化，也收获了许多共同合作的团队感情。这种默契和认同，是建立在工作之外的，是无形的纽带，不一定看得见，但却非常重要，不可或缺。
　　此外，合理的尊重团队骨干，也是团队激励的重要一个措施。比如在某项目工作的时候，为了便于渠道经理对外工作开展，将名片印成大客户总监，不仅提高了员工的职衔，也让洽谈对象感觉到了被尊重。
　　当然，这只是小小的变通，算不上什么高明的策略，但作为团队管理者，合理的应变能力，是必须具备的重要素质。
　　三、发动各个渠道挖掘人才非常重要：优秀的人一定要亲自挖！
　　如何在最短时间内组建团队？
　　答：找人是关键。但很多时候，都会认为招人是HR的事情，那就大错特错了！笔者十多年的实战经验总结招人是任何团队一把手必须亲力亲为的事情！
　　记得2014年4月份刚到南宁筹备万达茂项目时，由于项目地处偏僻，离市区十几公里远，必须开车才能上下班，很多人并不感兴趣，招人困难。具有挑战的项目，若是降低标准招人，肯定不行。一方面需要组建优秀的团队；另一方面那些优秀的人又不愿意离开市区热销项目，怎么办？
　　没办法，只好领导亲自上。笔者圈出若干南宁热销项目为挖角目标。委托地产媒体朋友，帮忙收集人员名单和联系方式，帮忙推荐优秀营销人才，挨个电话邀约前来洽谈。
　　其中，一媒体朋友推荐了广西本土最大开发商的营销总监一位能干的美女。打听下来，确实很不错。为了说服她到万达茂项目来做策划经理（万达没有总监职位），前后以吃饭的名义邀请，就不下三次，终于在全面了解项目和公司团队文化（主要是领导能力和风格，哈哈）的基础上，挖角成功。
　　事实证明，这是一次非常得意的人才挖掘。该同事的加盟，为项目成功运作起到了非常重要的作用。对她个人而言，虽然看似放弃了高职位选择了低职位，但企业的平台不一样，在个人收入和事业发展上，也取得了丰硕的成果，目前，这位昔日的女战友，已经升职为碧桂园山东区域的高管，事业家庭都非常成功。
　　同样，万达茂的每一位营销同事，都是笔者一个一个亲自面试录用的。以至于多年以后，再次见面，我依然能如数家珍的，把他们入职背景和面试情形描述出来。这其中，有退伍军人、影楼助理、媒体编辑有自己主动找上门面试了第三次才通过的（看中他脸皮厚有韧性，哈哈），但大浪淘沙下来，这些昔日的同事，个个都靠自己的努力，成为了各大房企营销骨干和精英！
　　从这个角度看，挖掘人才、感召人才、培养人才的能力，也是团队管理者的重要能力体现。但当招聘了人才，如何事业留人、感情留人、利益留人，又是管理者的另一个重要考验。
　　碧桂园、万达等大型规模开发商，在项目首开等重要节点时，都有调集精英骨干会战的传统做法。2014年中，笔者亲历南宁安吉万达广场商铺首次开盘，曲晓东副总裁从南区调集了若干营销总，将当兵用，全面接管了开盘全过程，确保万无一失本人作为万达总经理级的营销总，分配的工作竟然是验号放人！（不过这个环节对成交区氛围影响也是相当重要，万达有一套完整的商铺销售教程，堪称地产版《九阴真经》，都是实战干货总结）
　　由此看来，如何在最短时间内，将资源快速调配和整合，也是优秀营销操盘手必备的重要能力。
　　四、相马不如赛马：一定要通过PK机制激发团队战斗力！
　　对于管理者而言，招人仅仅是第一步，如何知人善任，才是最重要的安排。有句话说得好：没有无用的人，只有放错位置的人。
　　而笔者另一个深刻的心得体会是：一个超级士兵，未必能做将军，而一个将军，必须是个超级士兵。
　　做一个超级士兵，只需要专业技能，如射击，如搏斗。当做一个将军，不仅要懂基本业务，而且还要有带团队的能力，更重要的是，还必须有洞察和把握战机的决策能力。要求不是高一点点！
　　那么，如何选拔人才到管理岗位上？从一个士兵到班长、排长连长营长团长师长军长乃至司令员。光靠领导喜好来决定，是远远不够的，也不科学。
　　笔者的经验是：相马不如赛马！
　　一个优秀的团队内部，一定要建立PK机制，营造公平公正公开的竞争环境，让优秀的人才能够脱颖而出。绝不委屈一个，也不错过一个！比如，在某项目年终冲刺指标的时候，我派了三个营销总，同时带领三支营销团队，冲刺同一个项目，奖罚对等，优胜者给予奖励，落后者接受惩罚！三支队伍你追我赶，不甘落后，业绩也高于预期。
　　团队建立过程中，一定要有能者上、平者让、庸者下的灵活机制。决不能让能力不足或德不配位的人，只上不下，这对团队的战斗力提升，没有半点好处。只有建立可上可下的机制，才会让团队焕发出惊人的战斗力。
　　笔者带万达茂团队时，案场销售团队分了若干小组，每个小组的销售主管，以每个月为一个赛季，赛季结束排末位的主管，降级做销售员。当月销冠晋级为主管。很简单的游戏规则但每个主管都担心被降级，不只是级别的事情，而是面子的事情。
　　降级的主管，会在下月拼命成为销冠，以期官复原职，新上任的销售主管，也会积极保住自己新官上任的位子，团队的氛围，瞬间被调动起来了。
　　而作为管理者而言：坐山观虎斗，鹤蚌相争，渔翁得利，是团队管理的最佳状态！
　　总而言之，事在人为，作为管理者，最重要的工作，就是如何有效折腾快速组建一支团队，需要折腾。快速提升新团队的战斗力，更需要折腾！只要前进的脚步不停，就永远没有一劳永逸，永远没有一招鲜，吃遍天！
　　战斗不息，折腾不止！共勉！