企业做到一定程度和阶段，老板往往会变得有点玄。
　　比如，除了关注企业经营数据、商业模式等具象的形与体，还开始探究从业情怀、公司文化、价值观等心与灵的层面。
　　企业是否以心来治理，在画风、气质上确有微妙的不同。
　　有的企业号称心治，其实仍是人治。价值观的执行简单粗暴，比如，上墙。
　　作为记者，经常出入不同的企业，常常看见一些办公室和会议室的墙上，贴着大字：严谨、求是、开放、创新、变革、追求卓越领导很自豪。若问这家公司的员工怎么看，他们往往会心一笑：领导喜欢搞这些东西，谁知道呢。
　　走心的公司是什么样呢？
　　从结果上看，国内某龙头金融机构3000人的大食堂，被倒掉的剩菜剩饭，用一只小桶就装完了。从细节上追溯，领导和员工一起排队领餐盘、打饭、吃饭，吃饭后自己端着餐盘到回收处，他餐盘里的饭和菜全吃光了，一粒米都没有剩下。这家公司食堂的墙壁上，并没有贴上爱惜粮食，人人有责。
　　其实我们很难描述企业的心治是怎样的治理方式，有哪些特征，如何被量化；但为什么又一定要讨论公司需要稳定的心力？
　　因为初级商业层面的竞争进行到一定阶段，终会进入更高纬度的战场。
　　过去30年间，中国企业增长速度非常快。很多企业从一个小企业长大成为超十亿、百亿，甚至千亿级的公司。但是当我们总结这30年的成长动力，发现不乏一些企业透支了自然资源、劳动力资源，甚至顾客资源，最终后续乏力。
　　這就是问题所在。我们看懂了那么多商业模式、营销方法、产品理念，为什么仍然无法持续成功？我们预判了市场趋势、消费者需求、风口阵地，为什么挣扎着仍沉寂于这个时代？
　　其实，这类困境与其说是公司面临了模式上的瓶颈，不如说是构建公司发展的价值观触及了天花板。他们输在了心力的格局上。
　　稻盛和夫说：企业中有看得见的部分，也有看不见的部分。看得见的部分指的是营收、投入产出、财务状况、不动产，以及人力资源等可以量化的内容。看不见的部分就是领导者的价值观，以及员工营造的氛围，也就是企业文化。
　　那些看得见的部分，已经被分拆成各种指标，可以被一一模仿践行；而那些指引公司做出一个个正确判断的看不见的部分，那些难以被标准化、具象化的被归于心治的部分，才是一个企业基业常青的真谛。

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