浅析火力发电企业成本管理与控制

　　摘要：随着电力改革不断深入，行业和地域的界限逐渐打破，交易电量规模和比重不断提升，竞争愈加激烈，火力发电企业又将如何应对当下的挑战进行不断的发展呢，本文对火力发电企业成本管理进行分析，提出相应的控制对策。
　　关键词：火力发电企业；成本管理；控制
　　煤炭全面市场化实行价格放开，电价由政府管控，火力发电企业在夹缝中生存，火力发电企业在复杂多变的市场环境中做好生存管理的重要方法就是做好成本的管理与控制，提高市场竞争力。
　　一、火力发电企业行业特点
　　电力行业是社会经济发展的基础，火力发电行业作为电力行业的重要生产支柱，是企业的生产和人民的生活中不可或缺的能源供给。火力发电企业的特点有以下几个：
　　（一）社会责任艰巨
　　火力发电作为电力生产的核心承担着电力生产中重大的社会责任。首先就要求保证安全可靠的供电，无论在任何环境，都必须要保证电力的供给。特别是在发生重大事故，火力发电企业需要不计成本地保证供电的充足。另外火力发电对环境污染特别大，所以火力发电企业必须履行环保义务，致力于节能减排，尽可能的减少污染排放降低电煤消耗，提高循环热效率。
　　（二）高资本密集度
　　火力发电企业属于固定资产密集型企业，固定资产在企业总资产中的比重高，固定资产折旧在费用中的比重较高，全投资回报时间长，资金流动性慢，因此发电企业固定资产值比一般企业资金占有率要高，资金的需求量比较大，资金密集，周转慢。
　　（三）政策性因素严重影响盈利
　　首先，因为国民经济受电价的影响比较大，政府对于上网电价严格管制。所以基数电价执行区域标杆上网电价，少量市场电量与大用户直接交易或竞价上网，且市场电量一般以基数电价为基准进行下浮。另外煤电价格双轨制的存在，导致煤价的变动也对火力发电企业有着巨大的影响，煤炭涨价成本由发电企业自行承担，这些因素都导致火力发电企业的盈利情况受到极大的限制，承受着成本上升的巨大压力，也导致火力发电企业的亏损。
　　二、火力发电企业成本管理现状
　　（一）成本管理精细化度不足导致非预算指标上升
　　火力发电企业主要由九个成本项目构成：燃料费、环境保护费、购入电力费、水费及水资源费、材料费、职工薪酬、折旧费、修理费、其他费用。责任部门在经济指标、成本费用等方面不能科学地进行以预算为导向的成本管控，对于预算经济技术指标和成本管理的标准细化和定额及过程管控重视不够，因此在成本费用指标的管理控制上，往往缺少参数细化以及逐层控制，使得经济指标在消耗等方面标准上不够细化，相关成本管控控制不到位，无法引导生产一线的员工正确形式成本控制职责。
　　（二）预算指标编制前瞻性不够
　　预算编制是根据上级公司拟定年度预算总目标及预算编制要求，采用科学的编制方法，统筹预算年度各项经济活动和资金收支等安排，并以年度预算报告形式反映的过程。预算主要由业务预算、资本预算和财务预算组成，编制主要采用历史数据作为预算指标制定合理性判定依据，实际情况与预算指标偏差较大时进行预算调整，导致预算指标编制前瞻性不够。
　　（三）成本管理管控职责不清晰
　　火力发电企业的成本管理，许多定位都在成本核算，而不是成本管理。這样就会离改善成本结构、规避成本风险、优化成本投入的成本管理目的相差甚远，就不能对成本的过程进行有效的管理，也不能对投入和产出进行有效的分析。另外，除了财务部门外，其他部门也缺少专门负责成本管理工作的岗位，缺乏全员意识。
　　（四）缺乏系统的成本管理
　　火力发电企业对成本的管理一般集中在控制生产成本，而对成本的过程及影响其上升的原因未引起注意，也忽视了前期设计优化对成本降低的作用，未做好精细的预算管理，也未将相应工作落实到个人，未做好成本管理的全面贯彻。
　　（五）成本管理的信息化水平有待提高
　　火力发电企业已经全面普及信息化管理，许多企业开始MRP、ERP及业财一体化管理系统，但业务系统与财务系统有效融合欠缺，未能形成完善的成本控制信息系统，发挥其真正的作用。
　　三、火力发电企业成本控制的对策
　　（一）开展成本管理分析诊断
　　将成本管控的重点放在燃料成本管理上，细化管理，归口部门管控，提高部门成本管控主动性。重新定位成本管控，组织之开展成本管控诊断，摸清现状，从燃料采购、经济运行、物资采购、出入库管理等方面查找不足，完善制度。全实施过程成本管理的主要思路就是把成本管理延伸到项目的决策、设计、制造、安装调试、使用维护、维修，直到报废处理的全部过程，对每一个环节都进行相应的价值管理，要做好全过程成本管理，必须要针对所有管理的环节中的内容要求和方法，明确所有部门的管理责任，做好成本管理的具体内容，做好合理的资源分配管理，对成本使用审批做到有力的控制，提高管理的高效。
　　（二）探索事前算赢的预算管理体系
　　深入推进全面预算管理，探索建立事前算赢的预算管理体系。切实建立各部门协同联动的预算工作机制，实现与业务流程的有效衔接和融合，细化标准和定额，谋求各关键指标持续改善；根据年度预算目标编制月度、季度预算分解值，并按月进行滚动预测，避免月度间波动造成的进度预算与实际值出现较大偏差。
　　（三）构建完善的成本管理体系
　　建立完善的成本管理体系能够规范成本管理，并且通过体系的持续改进和运行能够有序的控制成本，实现利润的最大化。要构建完善的成本管理体系，必须要先建立高效的团队，配置有责任的工作人员，固定好职责和权限，配置健全的管理制度，做好各种标准、定额、计划和预算等对成本管理活动的内容、职责、范围、目的以及权限分配，并对工作流程都形成规定，对所有工作进行全面的规定和监管。
　　（四）实施全过程成本管理
　　在火力发电企业的成本管理中要求做好固定成本的管理，对于设计、设备采购及建设等都进行严格的控制，同时在经营期高度关注煤炭的市场变化，用合理的价格来购买适量的煤炭，降低综合采购的成本价格，做好采制化管理，控降供电标准煤耗和入厂入炉热值差；做好煤炭掺烧，合理安排进煤结构和存煤水平；加强煤炭厂后费用控制，对热值差、入厂入炉标煤单价差异超标准的情况，开展燃料专项分析，加强煤场管理，减少存贮损失。在生产过程中还要求对汽轮机通流及相关热力系统进行优化运行从而降低汽轮机的热耗提高循环效率，最后在仓库的工作中也需要进行定额管理，控制库存量和采购价格，建立物资采购的规范，对于特定的物资标准、质量及相应的要求进行明确规定和定点采购，避免材料质量缺陷，提高采购的效率，从各方面降低成本做好成本管理。
　　（五）引入目标成本管理
　　成本管理的目的就是为了将成本降到最低，尽量获取最佳的效益。所以企业在制定目标成本时，既需要考虑到企业的生产能力、设备条件、材料供应条件等，又需要对企业的外部条件进行科学，合理的制定。因为成本是在生产过程中的每一个工作环节，所以就需要将目标成本和責任进行分层分解到每个部门的每个人，并且需要明确成本管理的责任和相应的标准，结合管理的现状和历史的水平，对管理的方法进行品质保证。
　　（六）深化成本对标管理
　　综合运用同比、环比、区域比等对标手段，认真分析公司各个时期有关项目的变动情况和趋势，了解在区域及行业竞争中的地位，明显差距，借鉴区域及行业先进经验，采取有效的改进措施，保持先进水平，不断增强竞争力。优化标准成本定额指标，抓好可控费用、财务费用关键指标管控，降低非生产性支出，优化人力资源，减少外委支出，力争成本领先。
　　（七）建立完善信息化管理系统
　　成本信息化管理是将成本的计划、成本控制、精细计算和分析都相结合的成本信息控制系统，将财务成本作为核心内容，再向其他各个部门比如生产管理、项目管理、经营管理及人力资源管理等各方面延伸，将所有过程进行一体化管理，针对竞价要求，建立成本管理及测算模型，对于成本做好及时统计和合理分摊，并且提出竞价策略，做好降低成本，提高工作的整体效率，为企业创造更多的价值。
　　结束语
　　火力发电企业需要掌握企业自身的成本管理状况，优化成本指标，做好企业成本内控工作，通过全面的管理工作实现企业成本的控制，不断提升管理水平，提高企业的竞争能力和盈利水平，促进企业的稳定发展。
　　参考文献：
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